Ministère du
Solliciteur général

Comité indépendant d’examen de la Police provinciale de l'Ontario: rapport final

Comité indépendant d’examen de la Police provinciale de l'Ontario: rapport final

Version imprimer - PDF, 1 mb

Le présent document aborde des sujets difficiles, notamment la santé mentale, l'intimidation, le harcèlement et le suicide.

Table des matières

  1. Message du Comité
  2. Résumé
    1. Mandat du Comité
    2. Résumé des enjeux
    3. Processus adopté par le Comité
    4. Principaux thèmes
    5. Conclusion
  3. Résumé des recommandations
  4. Introduction
  5. Mandat et processus du Comité
  6. La culture organisationnelle et la Police provinciale de l'Ontario
    1. Aperçu de la Police provinciale de l'Ontario
    2. Cerner les défis
    1. Les enjeux
    2. Les répercussions
    3. Lueurs d'espoir
  7. Constatations et recommandations
  8. Section A : Le mieux-être et l’établissement d’une culture organisationnelle positive passent par le leadership et la responsabilité organisationnelle
    1. Notre vision
      Changer la culture grâce au leadership
    2. Incarner les changements souhaités aux échelons supérieurs
    3. Soutenir l'équipe de direction
  9. Recommandation 1 : Afin de concrétiser la priorité du commissaire en matière de mieux-être, il faut s'adjoindre des experts
    1. Incorporer des changements audacieux
    2. Adopter une approche holistique en ce qui concerne le mieux-être
    3. Un bureau séparé pour le mieux-être
    4. Recueillir, analyser et mettre en commun les données sur le mieux-être
  10. Recommandation 2 : Se doter de ressources spécialisées pour soutenir le mieux-être en tant que priorité organisationnelle
  11. Section B : Le leadership est un élément crucial de la culture organisationnelle
    1. Notre vision
    2. Le leadership a une incidence sur le mieux-être
    3. Le leadership axé sur les personnes
    4. La Police provinciale devrait en faire plus pour identifier les nouveaux leaders et les encadrer et les aider à se perfectionner
  12. Recommandation 3 : Mettre la priorité sur les compétences en leadership à tous les échelons de l'organisation afin de changer la culture
    1. Les membres n'ont pas confiance dans le processus d'avancement
    2. La solution est à portée de main
  13. Recommandation 4 : Assurer la transparence du processus d'avancement et favoriser le leadership axé sur les personnes
  14. Section C : Les services de santé mentale doivent être accessibles et crédibles
    1. Notre vision
    2. Une approche holistique pour aborder un problème complexe
      Évaluer les services
    3. Établir un langage commun
    4. S’orienter dans les options
  15. Recommendation 5: Adopter une approche holistique en ce qui concerne les programmes de santé mentale
    1. Connaissances sur la santé mentale et bilans
    2. Aider les familles
    3. Aider les membres à la retraite
    4. Sensibiliser les gens et développer la résilience dès le début
    5. Parler des expériences
  16. Recommandation 6 : Interagir avec les membres et les familles sur une base régulière afin de favoriser le mieux-être
    1. Il n'y a pas suffisamment de professionnels de la santé mentale pour soutenir les membres
    2. Élargir les options
    3. Le rôle du PAEF dans l'accès à des cliniciens en santé mentale
  17. Recommandation 7 : Augmenter le nombre de cliniciens et de modèles de services disponibles pour fournir des services de santé mentale aux membres, et explorer de nouvelles options
    1. L'importance du soutien par les pairs et l'accès à ce soutien au-delà des incidents critiques
    2. Un projet pilote pour améliorer l'accès aux programmes
    3. Partenariats avec des organismes autochtones afin d'offrir des services de soutien adaptés à la culture
  18. Recommandation 8 : Soutenir et améliorer les programmes de santé mentale ciblés
    1. Un processus de retour au travail déficient
    2. Occasions d'amélioration
  19. Recommandation 9 : Les mesures d'adaptation et le retour au travail doivent être déstigmatisés et constructifs
    1. L’importance d’une bonne communication et d’un bon soutien en cas de décès d’un membre par suicide
  20. Recommandation 10 : Définir l’approche organisationnelle à adopter en cas de décès d’un membre par suicide et s’assurer de faire connaître cette approche
  21. Section D : Pour favoriser une culture organisationnelle positive, la surveillance doit être digne de confiance et il faut assurer un dialogue continu
    1. Notre vision
    2. Problèmes au sein de la culture organisationnelle
  22. Recommandation 11 : Assurer une communication et un dialogue sur la culture positive en milieu de travail et la résolution des conflits dans l’ensemble de l'organisation
    1. La culture organisationnelle est un élément clé du mieux-être et de la résilience
  23. Recommendation 12: Recommandation 12 : Créer une unité qui se consacre à la résolution des conflits en milieu de travail
    1. Une nouvelle approche à la résolution des conflits est requise
  24. Recommandation 13 : Établir un nouveau processus de règlement des plaintes pour soutenir les améliorations à la culture organisationnelle
  25. Section E : La façon dont l'organisation et son personnel sont administrés devrait favoriser le mieux-être et une culture organisationnelle positive
    1. Notre vision
    2. Le coût élevé des postes opérationnels vacants
    3. L'application d'une perspective fondée sur mieux-être
  26. Recommandation 14 : Tenir compte du mieux-être en tant que priorité de la direction lorsque l’on prend des décisions budgétaires et sur les niveaux de dotation relatifs au personnel opérationnel
    1. Les défis qu’engendrent les contraintes financières
    2. Protéger le temps consacré au repos et à la récupération
    3. Réduire l'isolement
  27. Recommandation 15 : La dotation et l'établissement des horaires doivent tenir compte du mieux-être et se fonder sur des approches stratégiques afin que les membres reflètent et soutiennent la population de l'Ontario
  28. Annexes
  29. Annexe A : Glossaire des acronymes
  30. Annexe B : Les membres du Comité
  31. Annexe C : Résumé du sondage Malatest Inc.
    1. Section 1 : Résumé
      1.1 Introduction
      1.2 Constatations principales
      1.3 Considérations pour l'avenir
    2. Section 2: Sondage
  32. Annexe D : Activités réalisées par le Comité indépendant d’examen
  33. Annexe E — Bibliographie
  34. Notes finale

Message du Comité

Les questions relatives à la santé mentale, au suicide et à la culture organisationnelle dans le milieu policier sont des sujets difficiles pour lesquels il n'y a pas de réponses faciles. Ce sont des questions très personnelles et des réalités souvent douloureuses pour les membres individuels de la Police provinciale de l'Ontario et leurs familles. Les mesures prises par l'organisation, même si elles reposent sur de bonnes intentions, ne sont pas toujours à la hauteur. Nous reconnaissons l'importance et la complexité de ces questions.

Tout au long des activités du Comité, nous avons bénéficié du soutien et de la coopération de l'équipe de direction de la Police provinciale et de ses associations membres. Nous aimerions remercier le commissaire Thomas Carrique qui nous a généreusement offert son temps et ses commentaires tout au long de notre mandat et dont le dévouement sincère envers l'amélioration du mieux-être des membres nous a impressionnés.

Nous sommes reconnaissants de la confiance que nous ont accordée les membres actuels et les anciens membres de la Police provinciale qui nous ont fait part de leurs expériences et de leurs perspectives personnelles, par l'entremise du sondage, des entrevues, des tables rondes et de l'adresse de courrier électronique confidentielle. Nous avons pris à cœur cette sagesse collective et nous nous sommes assurés de respecter les commentaires des membres en faisant nos observations et recommandations.

Nous aimerions également reconnaître les membres qui ne sont plus parmi nous, ainsi que leurs survivants. Nous avons eu l'occasion d'échanger avec les familles de certains membres de la Police provinciale qui sont décédés par suicide et nous les remercions de nous avoir fait part de leurs points de vue et d'avoir contribué à cet exercice.

Nous sommes conscients qu'il n'y a pas de solution facile aux défis auxquels fait face la Police provinciale en ce qui concerne la santé et le mieux-être de ses membres. Ces défis sont constants et omniprésents au sein de la communauté policière et d'autres environnements similaires. Nous espérons que les recommandations formulées dans le présent Rapport reflèteront les points de vue des membres, soutiendront les efforts du Solliciteur général et seront d'une aide concrète au commissaire tout au long de son exigeant mandat. Nous continuons d'être impressionnés par le dévouement, le courage et l'humanité dont font preuve les membres de la Police provinciale.

Enfin, en tant que Comité, l'expertise et les connaissances du Dr Katy Kambar, de Karen Noakes et de Meredith Brown nous ont été d'un grand concours. Nous remercions également Amanda Miller, chargée de projet, et ses collègues du Secrétariat du Conseil du Trésor, du ministère du Solliciteur général et de la Police provinciale de l'Ontario, pour leur aide.

Le 9 décembre 2019

[signatures]

Douglas Cunningham
Murray Segal
Dave Cooke

Résumé

Mandat du Comité

Le Comité indépendant d’examen de la Police provinciale de l’Ontario (« le Comité ») a été constitué en vertu des décrets 643/2019 et 644/2019 adoptés le 2 mai 2019 et en application de l'article 3 de la Loi sur les services policiers, L.R.O. 1990, chap. P.15.

Le mandat du Comité est d'entreprendre un examen exhaustif indépendant de la culture organisationnelle de la Police provinciale de l’Ontario à la lumière des récents suicides et des préoccupations en matière de santé mentale des membres de la Police provinciale de l’Ontario, ainsi que des plaintes reçues au sujet de la culture organisationnelle de la part d’anciens employés et d’employés actuels de la Police provinciale.

Le comité est chargé de faire des recommandations sur les éléments suivants :

  • Les causes profondes du nombre alarmant de suicides et des cas d’intimidation et de harcèlement au travail.
  • Les préoccupations mentionnées par les agents de première ligne et les autres employés de la Police provinciale qui contribuent à une culture organisationnelle négative, et la façon dont ces préoccupations sont traitées ou ont été gérées.
  • L’amélioration de la façon dont les plaintes et les préoccupations provenant des agents de première ligne, des civils et de l’agent de négociation collective de la Police provinciale sont traitées par tous les échelons de l’organisation.

Résumé des enjeux

La Police provinciale de l'Ontario traverse présentement un moment difficile en ce qui concerne le mieux-être et la résilience de ses membres. Il existe continuellement des tensions entre, d'une part, ce qu'il faut, sur le plan opérationnel, pour s’acquitter du mandat de sécurité publique à l'échelle de l'Ontario dans un contexte où les demandes ne cessent d'augmenter alors que les ressources et les capacités organisationnelles sont limitées, et d'autre part, la santé physique et psychologique, le mieux-être, la résilience et l'expérience en milieu de travail des personnes qui exécutent ce mandat.

Les problèmes de mieux-être, notamment ceux qui découlent d'un travail dangereux et difficile, la pénurie de personnel et le stress lié au travail, sont responsables du nombre sans précédent d'agents qui ne sont pas en service ou qui ne travaillent pas sur les premières lignes. Tragiquement, depuis janvier 2012, 17 membres sont décédés par suicide, dont trois cette année.

Les membres ont fait état de cas préoccupants d'intimidation et de harcèlement au travail ainsi que des conflits et de la discorde au sein du milieu de travail. Les membres ont indiqué qu'il y a une perte de confiance envers le soutien de la direction.

Il nous apparaît clairement que la direction de la Police provinciale fait face à des défis immédiats et importants en ce qui concerne la culture organisationnelle et la santé de l'organisation. En particulier, le manque de soutien crédible, accessible et utile pour les membres qui ont des problèmes de santé mentale en est presque à un stade critique. Le manque de confiance de certains membres envers les processus offerts pour traiter les conflits au travail est très préoccupant. À certains égards, on dénote une dissonance entre les unités régionales et opérationnelles et certains services offerts par le Grand quartier général (GQG). Le mieux-être, qui peut être interprété d'une multitude de façons, présente des défis considérables dans l'organisation.

La Police provinciale a des défis à surmonter en matière de mieux-être et de culture organisationnelle dans les volets suivants :

  • leadership
  • confiance et crédibilité
  • isolement
  • programmes et services de mieux-être actuels
  • identité et stigmatisation
  • relations familiales
  • pressions administratives et organisationnelles
  • politiques et pratiques de recrutement et d'avancement

Cependant, la situation actuelle comporte également des occasions. Un nouveau commissaire, Thomas Carrique, a été nommé en avril 2019. C'est une occasion pour la Police provinciale de dresser le bilan des défis auxquels elle fait face et de renforcer les domaines dans lesquels elle connaît du succès. Le commissaire Carrique et sa nouvelle équipe de direction ont indiqué de façon sans équivoque que le mieux-être et la résilience font partie de leurs grandes priorités.

Les membres de la Police provinciale sont fiers, avec raison, de servir le public et du rôle de première importance qu'ils jouent auprès des collectivités de l'Ontario. Il est important pour eux que l'organisation offre un milieu de travail sain et positif, et ils sont prêts à s’y investir.

Un certain nombre d'études, de rapports et de discussions clés sur ces enjeux ont été réalisés en 2019 et fournissent des orientations concrètes et utiles pour la suite des choses. Grâce à la science, nous comprenons mieux maintenant les défis de mieux‑être auxquels font face les agents de police, les militaires et les autres premiers intervenants. La société parle de plus en plus de ces enjeux. Ce sont des signes positifs.

La prestation de services policiers est une tâche difficile, tant pour les membres individuels d'un corps de police que l'organisation en soi. Les membres et l'équipe de direction de la Police provinciale prennent des décisions difficiles et vivent des expériences humaines complexes sur une base quotidienne partout dans la province.

La Police provinciale est une organisation de grande envergure comportant plusieurs facettes. Il s'agit en fait de l'un des corps de police à plus grand déploiement en Amérique du Nord et l'administration de cette organisation qui englobe plusieurs secteurs d'activité sur un grand territoire constitue donc une tâche colossale. La portée et l'étendue de la Police provinciale sont considérables et il importe d'en tenir compte lorsque l'on fait des recommandations visant à favoriser et à maintenir une culture organisationnelle saine.

Pour gagner la pleine confiance des membres et favoriser la santé et la résilience au sein du personnel, le commissaire et son équipe de direction devront mettre en œuvre un train de mesures concrètes et constructives.

Processus adopté par le Comité

Le Comité a adopté un processus fondé sur le respect, l'exploration et le dialogue. Depuis le début de l'examen en mai 2019, le Comité a consulté des membres de la Police provinciale qui représentent un échantillon représentatif de l'organisation, soit des membres de haut rang, des membres qui travaillent dans des unités spécialisées, des agents provinciaux qui travaillent dans les détachements, et des civils qui travaillent dans les opérations internes, l'administration et les ressources humaines. Nous avons également parlé avec la direction de certaines associations membres, avec d'anciens membres et avec les proches de certains membres qui sont décédés par suicide.

Le Comité a eu l'occasion de rencontrer le commissaire Carrique à quelques reprises. Ses observations judicieuses et l'importance manifeste qu'il accorde aux enjeux liés à la santé mentale et à la culture organisationnelle nous ont été utiles.

Les membres de la Police provinciale ont accueilli le Comité et ont manifesté leur soutien envers l'Examen et les objectifs poursuivis en nous faisant part de leurs expériences et de leurs recommandations pour améliorer la situation. Nous avons eu l'occasion de consulter les membres de plusieurs façons, notamment :

  • un sondage, auquel 5 192 membres actuels et anciens membres de la Police provinciale ont répondu
  • plus de 250 courriels nous ont été envoyés
  • une série de tables rondes menées d’un bout à l’autre de la province
  • des conversations individuelles avec des membres actuels et d'anciens membres
  • des conversations individuelles avec les proches de certains agents de la Police provinciale qui sont décédés par suicide

En plus des importants commentaires fournis par les membres et leurs familles, le Comité a reçu de l'information et des commentaires d'un grand éventail de personnes, d'organisations et d'intervenants importants, notamment les agents négociateurs, les membres de la direction de la Police provinciale du GQG et dans les régions, les équipes qui fournissent présentement des services de mieux-être aux membres, l'Académie de la Police provinciale et les personnes chargées du Mental Health Review (l'examen sur la santé mentale) et de l'OPP Suicide Review (l'examen de la Police provinciale sur les suicides).

Le Comité a également bénéficié des observations fournies par le Collège de police de l'Ontario, le Service de police de Toronto, l'Ombudsman de l'Ontario, la GRC, certains chefs de services de police autoadministrés des Premières Nations, les commissions des services policiers municipaux de plusieurs collectivités servies par la Police provinciale ainsi qu'un groupe de chefs de file des soins de la santé à Windsor, en Ontario.

Le Comité a également lu et étudié bon nombre de rapports, y compris le Rapport du comité d’experts du coroner en chef sur les décès par suicide des agents de police, intitulé Demeurer visible, demeurer en contact, pour la vie, des rapports sur le mieux‑être préparé par des comparateurs de corps de police, et les pratiques exemplaires provenant d'autres corps de police et du domaine militaire en Ontario, au Canada et à l'international. De plus, nous avons analysé ce qui se fait ailleurs en ce qui concerne les blessures de stress opérationnel (BSO), le trouble de stress post‑traumatique (TSPT), la santé mentale, le traitement des plaintes et la résolution des conflits en milieu de travail.

Principaux thèmes

Les observations et les recommandations du Comité visent à fournir des orientations et des conseils au commissaire et à son équipe afin qu'ils puissent trouver des moyens de favoriser et de maintenir le bien-être et la résilience des membres de la Police provinciale dans l'ensemble de la province.

Le mieux-être et l’établissement d’une culture organisationnelle positive passent par le leadership et la responsabilité organisationnelle [recommandations 1 et 2]

Les transformations nécessitent un leadership audacieux, courageux et visionnaire. Le commissaire et son équipe de direction doivent montrer l'exemple dans la façon dont ils dirigent l'organisation et doivent engager des conversations, mobiliser les gens, incarner les changements souhaités et confronter les gens tout au long de ce processus de longue haleine. Le Comité a été très encouragé de constater le dévouement et l'expertise manifeste du commissaire Carrique et de son équipe de direction à cet égard. Le commissaire et son équipe de direction amènent une vaste expérience et beaucoup de compassion et de compréhension à cette tâche.

En plus de l'important travail qui a déjà été fait au sein de la Police provinciale dans le cadre du Mental Health Review et de l'OPP Suicide Review, et à l'externe, au sein de la communauté des services policiers, il est important que le commissaire et son équipe aient accès à diverses perspectives, à l'expertise et aux expériences vécues des membres, à des cliniciens spécialisés en santé mentale, aux membres de la famille et à d'autres intervenants importants, tant à l'échelle centrale que dans les régions, et maintiennent un dialogue avec tous ces intervenants.

Pour soutenir le mandat du commissaire, il faudra adopter une approche holistique en matière de mieux-être — conjuguant les dimensions biologiques, psychologiques, sociales et spirituelles de la santé — et combiner cela à une restructuration organisationnelle. L'établissement d'un bureau pour la santé en milieu de travail doté d’experts et de ressources adéquates, et qui a une présence dans les régions, permettra de mieux coordonner les services de soutien et de faciliter l'accès aux programmes dans les régions et l'analyse continue des défis liés au mieux-être dans le milieu policier.

Le leadership est un élément crucial de la culture organisationnelle [recommandations 3 et 4]

Un milieu de travail sain et résilient est tributaire d'un leadership efficace et engagé à tous les échelons de l'organisation. Les membres nous ont fait part de nombreuses expériences, positives et négatives, illustrant l'impact de la direction sur leur bien-être et celui de leurs collègues. Dans le sondage, les répondants ont indiqué que le leadership est l'une des principales choses que l’on doit améliorer dans la culture organisationnelle de la Police provinciale.

Il pourrait s'avérer nécessaire de faire preuve d’innovation pour changer la culture fondée sur le style de leadership traditionnel dans le milieu policier — allant du haut vers le bas ou de style paramilitaire — afin de mieux répondre à la crise en matière de mieux-être. Le leadership doit établir un climat propice au mieux-être — un environnement d'équipe positif où les leaders donnent l'exemple en encourageant les membres à obtenir de l'aide le plus tôt possible et où tous les membres veillent les uns sur les autres.

Le Comité recommande fortement de mettre l'accent sur un style de leadership qui favorise la santé et la résilience du personnel, ce qui comprend le perfectionnement et l'encadrement continus des leaders actuels et futurs, par la formation, le mentorat et l'encadrement, la communication claire et l’émergence de modèles positifs au sein de l'équipe de direction.

Les membres ont exprimé à maintes reprises et de façon véhémente leur scepticisme envers le processus d'avancement de la Police provinciale. De toute évidence, ce processus est l'une des principales causes du manque de crédibilité du leadership, de la culture de silence et de stigmatisation qui se perpétue, et du fait que les membres recourent de moins en moins aux services et aux ressources en matière de mieux-être. Les membres ont fait part au Comité d'incidents courants de népotisme et de copinage en ce qui concerne la dotation des postes de gestion, faisant perdurer la problématique de la « vieille clique ». Les membres ont parlé au Comité des préjugés réels et perçus dans le processus.

Le Comité préconise fortement d’augmenter la transparence et la responsabilité dans le processus d'avancement, notamment en assurant la participation d'un membre neutre de l'équipe de gestion au processus d'embauche, l'harmonisation du processus et de la définition du mérite aux attentes organisationnelles en matière de leadership, et l’utilisation plus rigoureuse des outils comme les bassins de talents existants.

Les services de santé mentale doivent être accessibles et crédibles [recommandations 5 à 10]

La réaction de la Police provinciale lorsque les membres vivent une crise a une grande influence sur leurs chances de se rétablir. En d'autres mots, la façon dont l'organisation réagit — en fournissant des services crédibles offerts par des experts, et selon que les pairs et les superviseurs sont une source de soutien ou de stigmatisation — peut soit aider la personne, soit lui causer d'autres traumatismes.

Le Comité a trouvé encourageant de constater que la direction de la Police provinciale se concentre sur la nécessité d'apporter des changements le plus rapidement possible dans ce domaine, tant sur le plan du langage et des attitudes sur la santé mentale dans l'organisation, que des ressources et des services offerts aux membres et aux familles qui sont aux prises avec des problèmes de santé mentale.

Le Comité encourage la Police provinciale à évaluer ses services et programmes actuels, à envisager d'établir un langage commun sur la santé mentale, le mieux-être et la résilience parmi les membres, et à fournir immédiatement des ressources aux membres et aux superviseurs pour les aider à s'orienter dans le labyrinthe complexe des options et des obligations auxquelles les membres sont confrontés lorsqu'ils cherchent à obtenir de l'aide en santé mentale.

Le Comité recommande un certain nombre d'actions prioritaires relativement aux services de santé mentale, notamment :

  • adopter une approche proactive pour améliorer les connaissances sur la santé mentale
  • offrir des ressources aux familles, y compris un réseau de soutien par les pairs
  • offrir un éventail solide de ressources pour les membres retraités
  • veiller à ce que davantage de cliniciens spécialisés en santé mentale soient disponibles pour aider les membres partout dans la province
  • améliorer les programmes de soutien par les pairs et appliquer de façon plus large les principes du programme « Safeguard »
  • mener un projet pilote visant à offrir des services de santé mentale « hors site » aux premiers intervenants
  • s'associer avec des organismes autochtones et des services de police des Premières nations afin d'offrir des services de soutien adaptés à la culture
  • réorienter le processus de retour au travail de sorte à prévoir des fonctions utiles lors du retour au travail, d'augmenter la collaboration et de réduire la stigmatisation
  • établir une stratégie organisationnelle de communication et de soutien en cas de décès de membres par suicide

Pour favoriser une culture organisationnelle positive, la surveillance doit être digne de confiance et il faut assurer un dialogue continu [recommandations 11 à 13]

Les membres ont à maintes reprises indiqué au Comité, et ce dernier est d'accord avec eux, qu'il existe une culture organisationnelle négative au sein de la Police provinciale et que, à certains endroits, cette culture tolère l'intimidation et le harcèlement, et que, en général, la Police provinciale n'a pas les outils nécessaires pour gérer adéquatement les conflits.

Le Comité a conclu qu'il est nécessaire d'adopter une approche qui combine le dialogue et la restructuration organisationnelle afin de régler ce problème. Pour changer de cap, il faut assurer un dialogue continu, avoir des discussions fondées sur un langage commun positif à l'échelle de l'organisation, mettre en pratique la résolution des conflits et veiller à ce que les cadres à tous les échelons de l'organisation donnent l'exemple en utilisant des approches constructives afin que les membres comprennent quelles sont les attentes.

L'organisation devrait entreprendre une restructuration afin de créer une unité distincte qui se consacre à la résolution des conflits en milieu de travail (excluant les affaires qui relèvent du Bureau des normes professionnelles) et cette unité devrait « rapatrier » la politique de promotion du respect en milieu de travail afin qu'elle soit administrée en fonction du contexte particulier de la Police provinciale et qu'elle génère les résultats souhaités.

Afin de soutenir cette approche revitalisée en matière de résolution de conflits, le Comité recommande également la nomination à court terme d'un conseiller indépendant en règlement des différends qui travaillera sur les plaintes actuelles non réglées et aidera à peaufiner les processus de résolution des conflits au sein de la Police provinciale.

La façon dont l'organisation et le personnel sont administrés devrait favoriser le mieux‑être et une culture organisationnelle positive [recommandations 14 et 15]

Il ne manque pas de preuves démontrant que les problèmes de dotation associés aux postes opérationnels ont une incidence sur le mieux-être des membres. Partout dans la province, le Comité a entendu parler de pénuries de personnel, de longs quarts de travail, de cycles de quart difficiles et des pressions liées aux heures supplémentaires. Ces facteurs de stress ont des répercussions sur les membres. Au moment de la rédaction du présent rapport, environ 875 ou 21 % des agents de première ligne étaient en congé approuvé, ce qui comprend les congés de maladie, les congés parentaux et d'autres types de congés autorisés. Cela vient à un coût élevé pour les contribuables, pour la sécurité publique et pour le mieux-être des membres.

Le Comité encourage le gouvernement et la Police provinciale à accepter que les décisions relatives au budget et aux activités doivent être prises en tenant compte du mieux-être des membres et en reconnaissant que des niveaux de dotation adéquats ont des avantages financiers sur le plan opérationnel et à long terme.

Les décisions en matière de dotation doivent être prises de manière à assurer un temps de repos et de récupération suffisant entre les quarts de travail difficiles et après les incidents critiques, et de façon à réduire l'isolement des membres au travail.

Dans certaines régions de la province et dans certains détachements et unités, les niveaux de dotation ont atteint un point critique. Le Comité encourage la Police provinciale et le gouvernement à porter une attention particulière et immédiate à la dotation dans le Nord et à prendre des mesures pour augmenter le nombre de membres issus de cette région ainsi que les ressources offertes aux membres de ces détachements.

L'effectif de la Police provinciale ne reflète pas actuellement la nature diversifiée de la population de l'Ontario, que ce soit sur le plan du sexe, des origines ethniques ou des identités. Un effectif diversifié et l'inclusion constructive au sein de l'organisation sont des éléments essentiels d'un milieu de travail sain. Nous encourageons l'équipe de direction à mener une campagne concertée pour améliorer la diversité au sein de son effectif.

Conclusion

Les questions relatives à la santé mentale, au suicide et à la culture organisationnelle sont des sujets difficiles à aborder. Nous sommes reconnaissants de la candeur et des efforts personnels déployés par les membres actuels et les anciens membres qui nous ont fait part de leurs expériences, nous ont fait bénéficier de leur sagesse et nous ont parlé de leurs espoirs pour l'avenir. Nous sommes redevables de l'expertise d'un grand éventail de personnes et d'organisations qui ont augmenté nos connaissances et contribué à la préparation du présent Rapport.

Nous reconnaissons la perte des membres qui sont décédés par suicide et nous présentons nos condoléances à leurs familles et à leurs collègues.

Même s'il reste beaucoup à faire, le Comité trouve encourageant de constater le dialogue ouvert et le fait que l’on est conscient du défi. Nous sommes impatients de constater des améliorations au mieux-être et à la résilience des membres de la Police provinciale.

Résumé des recommandations

Recommandation 1 : Afin de concrétiser la priorité du commissaire en matière de mieux-être, il faut s'adjoindre des experts

  1. Mettre sur pied un groupe consultatif provincial pour le mieux-être présidé par le commissaire et composé de membres en uniformes et de membres civils, d'agents de négociation, de membres retraités, de membres de la famille, de cliniciens en santé mentale et d'un représentant de chaque groupe consultatif régional pour le mieux-être (voir 1 b.). Ce groupe fournira des recommandations et des conseils sur les politiques et les programmes en matière de santé mentale.
  2. Mettre sur pied un groupe consultatif régional pour le mieux-être dans chaque région. Ce groupe se penchera sur la santé mentale et le mieux-être dans la région et sera présidé par le commandant régional et fera rapport au groupe consultatif provincial. Ce groupe consultatif devrait se composer de représentants des membres civils et en uniforme, d'agents négociateurs, de membres retraités, de membres de la famille et de cliniciens en santé mentale locaux ou régionaux.
  3. En plus des recommandations formulées dans le présent Rapport et de celles présentées dans l'OPP Suicide Review et le Mental Health Review, les sujets suivants sont des sujets prioritaires pour les groupes consultatifs pour le mieux-être :
    • Réduire la stigmatisation entourant la santé mentale.
    • Explorer le rôle que joue le recours à la force dans l'identité personnelle des agents de police.
    • Élaborer un modèle efficace pour le retour au travail, y compris des mesures d'adaptation utiles.
    • S'associer avec l'Association de la Police provinciale de l'Ontario (APPO) pour déterminer comment offrir des services de soutien complets de façon concertée.
  4. Le Comité appuie le concept des tables rondes avec les membres utilisé dans le cadre du Mental Health Review et encourage le commissaire à tenir de telles tables rondes sur une base régulière, possiblement tous les trois ans.
  5. Le Comité encourage l'équipe de direction à tenir compte des recommandations formulées dans le Mental Health Review, l'OPP Suicide Review et le Rapport du comité d’experts du coroner en chef.
  6. Le commissaire et la Police provinciale devraient continuer d'engager le dialogue et d'élaborer des pratiques exemplaires avec les leaders d'autres communautés et d'autres leaders autochtones, provinciaux, nationaux et ailleurs dans le monde qui s'intéressent au mieux-être et à la résilience dans le milieu policier.

Recommandation 2 : Se doter de ressources spécialisées pour soutenir le mieux-être en tant que priorité organisationnelle

  1. La santé et le bien-être devraient être considérés comme faisant partie d’un tout intégré et holistique qui englobe la santé physique, psychologique, sociale et spirituelle des membres. Le Comité préconise l'établissement d'un nouveau bureau pour la santé en milieu de travail (BSMT) qui sera chargé de veiller au mieux-être et à la résilience de l'organisation et de ses membres. Tous les services liés à la santé et au mieux-être, les services d'aumônerie, et les initiatives relatives à la diversité et à l'inclusion devraient relever du bureau pour la santé en milieu de travail. Bien qu'il revienne au commissaire de décider de qui relèvera le BSMT, ce bureau devrait être séparé des Ressources humaines. 
  2. La direction du BSMT devrait être crédible et composée d'experts, et le BSMT devrait être dirigé par un membre de l'équipe de direction du commissaire. Le personnel du BSMT devrait se composer d'un nombre important de membres civils et en uniforme qui ont une « expérience vécue » du travail policier de première ligne, de cliniciens en santé mentale qui pourront fournir une aide directe aux membres ainsi que des recommandations pour les programmes, et d'un nombre suffisant de membres du personnel qualifiés pour aider les membres et les cadres à s'y retrouver dans les divers services liés au mieux-être offerts aux membres, et pour gérer les relations importantes telles que celles avec la Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail (CSPAAT) et celles avec les compagnies d'assurance qui offrent une protection du revenu à long terme (PRLT).
  3. L'actuelle Unité des services pour le mieux-être devrait être incorporée au BSMT et le mandat de cette Unité ainsi que son modèle de dotation devraient être ajustés afin de tenir compte des recommandations formulées dans le présent Rapport, l'OPP Suicide Review et le Mental Health Review ainsi que les autres pratiques exemplaires.
  4. Le BSMT doit avoir une présence dans chaque région au moyen d'employés qui travaillent dans le carrefour du BSMT de chaque région afin de fournir aux membres et aux cadres de l'aide, des conseils et des services rapides d'intervention et de résolution des problèmes.
  5. Le BSMT doit se doter d'une stratégie de communication active qui est appliquée en étroite collaboration avec le bureau du commissaire et qui prévoit la communication directe de renseignements aux membres, une communication continue avec les membres qui sont en congé et les membres retraités, une communication régulière avec les cadres de première ligne et la mise en œuvre, à l’échelle locale, d’un programme de dialogue actif avec les membres de la famille.
  6. Des ressources suffisantes devraient être affectées au BSMT pour permettre une administration centrale efficace et une mise en œuvre régionale et locale. Le ministère du Solliciteur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor devraient travailler directement avec le commissaire pour préparer une analyse de rentabilisation adaptée aux besoins et prévoyant un nouveau financement permanent pour le mieux-être et la résilience.
  7. En tenant compte de l'analyse découlant du Rapport du comité d’experts du coroner en chef et d'autres pratiques exemplaires, le BSMT devrait établir un modèle d'analyse des données et de collecte de données utiles, comprenant des données quantitatives et qualitatives, pour aider le commissaire et le BSMT à remplir leurs mandats et à respecter leurs engagements. Un rapport annuel sur la santé et le mieux-être de l'organisation et de ses membres devrait être préparé et diffusé à l'échelle de la Police provinciale.

Recommandation 3 : Mettre la priorité sur les compétences en leadership à tous les échelons de l'organisation afin de changer la culture

  1. L'élaboration d'un programme de formation et d'activités visant à susciter des changements dans la culture en augmentant les compétences en leadership ne doit pas se cantonner aux formations et aux attentes actuelles. La Police provinciale doit adopter de nouvelles approches qui susciteront des changements dans les mentalités et les comportements.
  2. La Police provinciale devrait mettre la priorité sur les compétences en leadership, ce qui comprend les aptitudes en relations humaines, l'empathie, les habiletés interpersonnelles, la résolution de conflits, la communication et la résilience, et ces compétences devraient être considérées comme essentielles pour obtenir des promotions à tous les échelons de l'organisation.
  3. Les programmes de mentorat et de formation destinés aux leaders actuels, nouveaux et futurs devraient mettre l'accent sur les gens, y compris la résilience et les compétences en leadership.
  4. Les leaders de tous les échelons devraient suivre régulièrement et continuellement des formations sur les compétences en leadership qui sont axées sur les personnes et qui abordent l'empathie, les relations interpersonnelles, la résolution de conflits, la prise de décisions, la direction d'une équipe, l'encadrement, la résilience et le soutien du personnel.
  5. En particulier, la formation au leadership devrait comprendre des formations sur la façon d'aider les employés qui font face à des défis de santé mentale et sur la façon de créer et de perpétuer une culture organisationnelle saine sur le plan psychologique, ce qui comprend l'autogestion de la santé et le soutien des cadres.
  6. Les plans de rendement des cadres devraient comprendre des attentes qui concordent avec les responsabilités de leadership décrites dans le présent Rapport.
  7. Le commissaire et son équipe de direction devraient incarner les attentes organisationnelles en matière de leadership qui s'appliquent à l'ensemble du personnel et communiquer ces attentes au personnel sur une base régulière.

Recommandation 4 : Assurer la transparence du processus d'avancement et favoriser le leadership axé sur les personnes

  1. Pour assurer une équité réelle et perçue, le processus d'avancement devrait prévoir ce qui suit :
    • Des membres neutres de l'équipe de gestion, comme des membres affectés à l'extérieur de la région, participent aux décisions en matière d'avancement.
    • Lorsque des décisions d’avancement importantes doivent être prises, les membres sont consultés en utilisant divers outils, comme une évaluation multisources adéquate.
    • Les décisions prises sont claires et transparentes, et les candidats qui n'ont pas été choisis obtiennent une rétroaction.
  2. La Police provinciale devrait passer en revue les politiques et le processus d'avancement en consultant les membres partout dans la province pour s'assurer que le processus est harmonisé aux attentes organisationnelles en matière de leadership et qu'il favorise la sélection de candidats qui ont démontré des aptitudes en leadership. 

Recommandation 5 : Adopter une approche holistique en ce qui concerne les programmes de santé mentale

  1. L'approche relative au développement des connaissances et à l'offre de programmes de santé mentale devrait englober un éventail d'options, notamment des dialogues en personne avec des pairs et des cliniciens qualifiés, des ressources en ligne et des discussions de groupe. Ces options doivent être flexibles et facilement adaptables aux besoins variés et disparates des membres de la province. Il doit être aisé d'accéder à ces options et elles doivent être offertes localement.
  2. Puisque le BSMT sera focalisé sur la santé mentale et le mieux-être, l'organisation devrait procéder à un examen des programmes et évaluer l'efficacité des services de santé mentale actuels, avec le concours du comité provincial consultatif sur le mieux-être. Cependant, cet examen ne devrait pas retarder ou empêcher la prise de mesures immédiates pour améliorer l'accessibilité et la qualité des ressources en santé mentale offertes aux membres, y compris la mise en œuvre des mesures recommandées dans le présent Rapport.
  3. L'approche inculquée à toutes les recrues par l'entremise du programme En route vers la préparation mentale (RVPM) et d'autres programmes répandus visant à accroître les connaissances en santé mentale devrait être régulièrement renforcée et appliquée tout au long de la carrière des membres afin d'établir un langage commun pour discuter de la santé mentale et d’inciter tous les membres à utiliser ce langage.
  4. L'aide offerte aux membres qui cherchent à obtenir des services de mieux‑être doit comprendre un accès immédiat à une personne qui peut aider le membre à s'orienter parmi les options disponibles. Cette aide devrait être offerte à grande échelle aussi rapidement que possible en attendant que l'organisation apporte des ajustements à certains éléments de la prestation de services pour donner suite au présent Rapport et à d'autres rapports.

Recommandation 6 : Interagir avec les membres et les familles sur une base régulière afin de favoriser le mieux-être

  1. Des formations permettant de développer les connaissances sur la santé mentale devraient être offertes à tous les membres sur une base continue, régulière et obligatoire. Les membres devraient être obligés de renouveler leur « certification en résilience » tout comme c'est le cas pour d'autres formations opérationnelles, comme les formations sur le recours à la force. Les formations devraient discuter des façons de reconnaître les signes de stress, de parler de la santé mentale, et des façons d'aider les pairs et de gérer les crises.
  2. La Police provinciale devrait envisager la réalisation d'évaluations psychologiques régulières pour tous les membres, qu'ils aient ou non vécu un incident critique, et lorsque les membres prennent leur retraite.
  3. La Police provinciale devrait, en collaboration avec l'APPO, mettre en œuvre un programme de sensibilisation pour les familles et ce programme devrait interagir avec les familles tout au long de la carrière du membre au sein de la Police provinciale et leur fournir des renseignements sur les défis associés au travail policier, développer leurs connaissances sur la santé mentale et fournir des occasions d'échanger, de s'engager dans la communauté et d'avoir des contacts avec des pairs.
  4. La Police provinciale devrait travailler avec l'APPO et la OPP Veterans’ Association (OPPVA) pour offrir aux membres qui prennent leur retraite de bons soutiens, une évaluation psychologique avant le départ à la retraite, des rencontres et des renseignements sur les services disponibles, un réseau de soutien par les pairs pour les retraités et une série de prises de contact préétablies avec les membres à la retraite. 
  5. Il est important de poursuivre les efforts déployés par l'Académie de la Police provinciale et le Collège de police de l'Ontario afin de sensibiliser les nouvelles recrues et leurs familles aux réalités du travail policier et d'établir une bonne fondation de connaissances sur la santé mentale. Le soutien par les pairs et les dialogues en personne, y compris les programmes de soutien par les pairs destinés aux familles, devraient être intégrés à cette étape.
  6. Le recrutement de nouveaux membres devrait d'emblée comporter un dialogue sur la résilience et les réalités du travail policier. La Police provinciale devrait envisager d’améliorer le processus de recrutement en offrant de meilleurs renseignements sur la santé mentale et sur la possibilité que des traumatismes existants soient réactivés, une entrevue psychologique et un comité d'entrevue composé de deux personnes.
  7. Les membres ayant une expérience vécue devraient être encouragés à parler ouvertement de leurs expériences avec les autres membres et devraient obtenir le soutien nécessaire pour le faire. Ce dialogue, qui constitue un aspect crucial du soutien par les pairs, devrait également faire partie des activités de santé mentale offertes sur une base continue dans l'ensemble de la Police provinciale.

Recommandation 7 : Augmenter le nombre de cliniciens et de modèles de services disponibles pour fournir des services de santé mentale aux membres, et explorer de nouvelles options

  1. Le ministère du Solliciteur général et la Police provinciale devraient affecter des fonds pour embaucher au moins un clinicien spécialisé par région. Cette personne travaillera avec le BSMT régional et offrira de l'aide aux membres de la région.
  2. Travailler avec les entités pertinentes du domaine médical et de l'éducation pour élargir le groupe de professions, y compris les infirmières et les travailleurs sociaux, qui peuvent fournir différents services de santé mentale aux personnes qui travaillent dans le milieu policier et aux autres premiers intervenants de la province :
    • Le BSMT devrait s'associer aux organismes de formation de ces professions afin d'augmenter le bassin de personnes qualifiées pour fournir une aide propre au travail policier et aux traumatismes que l'on peut y vivre.
    • Le ministère du Solliciteur général et le ministère des Collèges et Universités devraient explorer la possibilité d'établir des partenariats ciblés avec des universités et des collèges dans des régions moins bien servies, comme l'Université Lakehead et l'Université Laurentienne dans le Nord, afin de renforcer les capacités régionales et locales d'offrir des services de santé mentale.
    • Le ministère du Solliciteur général et le ministère des Collèges et Universités devraient explorer la possibilité de permettre aux professionnels de la santé mentale d'obtenir une attestation de spécialisation en traitement des agents de police, des militaires et des premiers intervenants.
  3. Le ministère du Solliciteur général et le ministère de la Santé devraient affecter des fonds pour financer des modèles de services qui aideraient les membres et le public à accéder à des cliniciens, notamment en incorporant des cliniciens dans les détachements. Ces modèles pourraient comprendre des partenariats standardisés avec des fournisseurs de services comme l'Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) afin de fournir des services intégrés.
  4. L'utilisation de services numériques, notamment la télémédecine ou les vidéoconférences, pour obtenir un soutien psychologique, devrait être considérée comme une option pour compléter les services en personne et optimiser l'accès aux services et aux ressources.
  5. La Police provinciale devrait revoir le rôle joué par le Programme d'aide aux employés et à leurs familles (PAEF) dans l'éventail des services offerts en tenant compte des recommandations du présent Rapport, de l'OPP Suicide Review et du Mental Health Review afin que les membres puissent obtenir des services qui répondent à leurs besoins.

Recommandation 8 : Soutenir et améliorer les programmes de santé mentale ciblés

  1. Les programmes de soutien par les pairs, y compris le GSIC, devraient faire l'objet d'une évaluation et être améliorés afin que les membres aient accès à un plus grand nombre de pairs qualifiés. Les programmes de soutien par les pairs devraient continuer de mettre l’accent sur les discussions ou le soutien immédiat après un incident critique. Ils devraient également être élargis pour fournir un soutien au-delà des incidents critiques, notamment après le décès d'un collègue et lorsqu'un membre est suspendu ou visé par une enquête.
  2. Puisque les facteurs de stress qui influent sur la santé mentale ne se limitent pas à certains types de fonctions policières ou à certains types d'expérience, l'organisation devrait tenir compte des principes établis dans le programme « Safeguard » pour réorienter et élargir ses efforts visant à améliorer le mieux-être dans l'ensemble de la Police provinciale.
  3. Le BSMT, en partenariat avec d'autres organismes de premiers intervenants, devrait explorer la possibilité de mener un projet pilote pour offrir des services de soutien aux membres et aux familles dans un endroit hors site.
  4. Le BSMT devrait explorer la possibilité d'établir des partenariats avec des services de police des Premières nations en Ontario en vue de favoriser la santé mentale et la résilience des membres. Les partenariats établis au stade de l'élaboration et de l'exécution des programmes aideront les membres autochtones de la Police provinciale et des services de police des Premières nations qui travaillent étroitement avec la Police provinciale à obtenir des ressources de santé mentale et de mieux-être qui sont adaptées à la culture.

Recommandation 9 : Les mesures d'adaptation et le retour au travail doivent être déstigmatisés et constructifs

  1. Le BSMT devrait immédiatement entreprendre un examen et une révision du protocole de retour au travail en se fondant sur les pratiques exemplaires et en visant spécifiquement à favoriser le mieux-être des membres. Ce travail devrait être guidé par les discussions du groupe consultatif provincial pour le mieux-être.
  2. Des communications claires sur le protocole de retour au travail devraient être préparées et transmises à tous les membres. Les cadres doivent recevoir une formation sur le processus de retour au travail pour aider les membres à retourner au travail sans craindre la stigmatisation, des représailles ou d'être ostracisés. Les cadres doivent communiquer clairement l'utilité du travail des membres qui retournent au travail selon des fonctions adaptées.
  3. L'organisation doit aider les cadres et le personnel à trouver des fonctions utiles et valorisantes pour les membres qui retournent au travail afin de favoriser le mieux-être mental et de réduire la stigmatisation. Cela doit comprendre l'exploration des options avec le membre en question et son supérieur.
  4. La communication régulière avec les membres qui sont en congé devrait être une composante obligatoire de la gestion des cas. Les cadres de première ligne et les gestionnaires des opérations doivent obtenir des formations et du soutien pour s'assurer que leurs contacts avec les membres sont appropriés, utiles et permettent aux membres de se sentir soutenus.

Recommandation 10 : Définir l’approche organisationnelle à adopter en cas de décès d’un membre par suicide et s’assurer de faire connaître cette approche

  1. Les mesures régionales, locales et prises à l'échelle d'un service lorsqu'un membre décède par suicide devraient comprendre des communications internes et externes claires qui réduisent la stigmatisation et aident à soutenir les membres et les familles.
  2. À tite de mesure immédiate, la Police provinciale devrait établir un plan de soutien coordonné pour les familles et les collègues qui prévoit des interventions actives et sur place de la part de cliniciens et de pairs qualifiés, et il devrait être possible d’enclencher ce plan rapidement. À long terme, ce plan devrait prévoir des mesures de soutien et un dialogue régulier avec les familles et les collègues.
  3. À titre de priorité immédiate, la Police provinciale devrait engager un dialogue fondé sur la collaboration avec les membres et les familles afin d'échanger sur la meilleure façon de rendre hommage aux membres qui décèdent par suicide et d'honorer leur mémoire.

Recommandation 11 : Assurer une communication et un dialogue sur la culture positive en milieu de travail et la résolution des conflits dans l’ensemble de l'organisation

  1. Tous les membres devraient suivre des formations continues, régulières et obligatoires sur ce qui constitue une culture organisationnelle positive, la résolution des conflits, la façon de réagir aux situations d'intimidation et de harcèlement au travail, et les répercussions de l'intimidation et du harcèlement sur la santé mentale. Ces formations devraient être combinées à d'autres formations sur le mieux-être et offertes dans le cadre du renouvellement de la « certification en matière de résilience » par l'entremise du BSMT.
  2. Dans le cadre de la stratégie de communication du commissaire sur le mieux-être, le commissaire et les autres personnes qui occupent des postes de direction devraient diffuser des communications continues et régulières qui favorisent un milieu de travail positif et qui donnent l'exemple en matière de résolution de conflits.

Recommandation 12 : Créer une unité qui se consacre à la résolution des conflits en milieu de travail

  1. La Police provinciale devrait mettre sur pied une unité de résolution des conflits dotée d'un mandat séparé et distinct du Bureau des normes professionnelles et qui ne réside pas dans les Ressources humaines ni le Bureau de l'avancement professionnel.
  2. Le mandat et l'équipe de l'unité devraient comprendre des représentants chevronnés qui fourniront du soutien, assureront la confidentialité et aideront les gens à s'orienter, de façon exacte et impartiale, dans les options de résolution des conflits en milieu de travail. L'unité de résolution des conflits devrait se composer de membres provenant de chaque région.
  3. La responsabilité de surveiller et d'administrer la politique de promotion du respect en milieu de travail devrait être transférée de la fonction publique de l'Ontario (FPO) à la Police provinciale et devrait être confiée à l'unité de la résolution des conflits. Tout en continuant de respecter les principes de la FPO, la politique de promotion du respect en milieu de travail de la Police provinciale devrait être remaniée afin qu'elle corresponde plus directement aux recommandations formulées dans le présent Rapport, l'OPP Suicide Review, le Mental Health Review, et les expériences et réalités des membres de la Police provinciale, et afin d'améliorer la crédibilité du processus et l'impact positif des résultats.

Recommandation 13 : Établir un nouveau processus de règlement des plaintes pour soutenir les améliorations à la culture organisationnelle

  1. Un conseiller en règlement des différends, nommé par le commissaire et le sous‑solliciteur général, Sécurité communautaire, pour un mandat de cinq ans, devrait être habilité à faire ce qui suit :
    • Recevoir les plaintes des membres qui n'ont pas été réglées par un autre mécanisme officiel, ce qui comprend les plaintes en cours, et faire des recommandations au commissaire au sujet de ces plaintes.
    • Conseiller le commissaire sur les changements importants qui doivent être apportés aux programmes ou aux politiques existants ou sur les nouveaux programmes ou les nouvelles politiques qui pourraient avoir une incidence sur le mieux-être des membres.
    • Recueillir et analyser les données relatives aux plaintes en vue de trouver des solutions à long terme pour le règlement des plaintes.
    • Contribuer à l'élaboration d'un cadre pour le règlement efficace des plaintes et fournir des conseils à l'équipe de direction au fur et à mesure qu'elle se penche sur la politique de promotion du respect en milieu de travail.
    • Fournir des conseils ou des recommandations au commissaire sur d'autres questions qui pourraient avoir une incidence sur le mieux-être des membres, sur demande.
  2. Cette personne ne doit pas être un employé du gouvernement et doit être une personne indépendante, éthique et crédible. Cette personne devrait bénéficier du soutien nécessaire afin qu'elle puisse fournir des réponses complètes dans les meilleurs délais.
  3. À la fin du mandat de cinq ans, le commissaire et le sous-solliciteur général, Sécurité communautaire, évalueront les recommandations et les progrès réalisés par le conseiller en règlement des différends quant à l'amélioration du processus de règlement des plaintes et l'incidence positive de son travail sur la culture organisationnelle. Ils pourraient décider de renouveler le poste ou d'adopter un autre modèle pour répondre aux besoins de l'organisation.

Recommandation 14 : Tenir compte du mieux-être en tant que priorité de la direction lorsque l’on prend des décisions budgétaires et sur les niveaux de dotation relatifs au personnel opérationnel

  1. Le gouvernement, y compris le ministère du Solliciteur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor, devrait appliquer une perspective fondée sur le mieux-être à toutes les décisions budgétaires liées à l’effectif opérationnel au sein de la Police provinciale.
  2. La Police provinciale devrait appliquer une perspective fondée sur le mieux-être à toutes les décisions opérationnelles liées à la dotation dans l'ensemble de la province.
  3. La perspective fondée sur le mieux-être devrait reconnaître que des niveaux de dotation adéquats ont des avantages financiers sur le plan opérationnel et à long terme en favorisant la santé et la résilience du personnel.

Recommandation 15 : La dotation et l'établissement des horaires doivent tenir compte du mieux-être et se fonder sur des approches stratégiques afin que les membres reflètent et soutiennent la population de l'Ontario.

  1. L'approche pour l'établissement des horaires devrait tenir compte du mieux-être, notamment :
    • réduire le recours aux heures supplémentaires;
    • réserver un temps suffisant pendant les quarts de travail pour faire des comptes rendus (officiels et non officiels) à la fin de quarts de travail occupés;
    • réduire l'isolement des membres pendant leurs quarts de travail;
    • prévoir la possibilité de prendre congé le lendemain d'un incident critique;
    • prévoir une plus grande flexibilité pour les quarts de travail afin de tenir compte des responsabilités personnelles et liées au travail, y compris les comparutions devant les tribunaux.
  2. En plus des recommandations formulées dans le présent Rapport, l'OPP Suicide Review et le Mental Health Review en vue d'améliorer le mieux-être et la résilience des membres, la Police provinciale devrait continuer de travailler en collaboration avec les membres et les agents négociateurs pour trouver des moyens d'accroître le nombre de membres disponibles pour les postes opérationnels, en portant attention aux pénuries les plus graves.
  3. L'établissement d'une approche stratégique urgente pour remédier aux pénuries de personnel dans les détachements du Nord est nécessaire. Cela devrait comprendre :
    • certaines augmentations ciblées des dépenses en dotation;
    • une campagne de recrutement améliorée pour trouver de nouvelles recrues dans les collectivités du Nord et les communautés autochtones;
    • une approche stratégique visant à favoriser le mieux-être mental des membres déployés dans le Nord, ce qui comprend un meilleur accès aux services de soutien et à des vérifications proactives de la santé des membres.
  4. En plus des constatations qui ressortiront de l'examen du conseil en matière d'inclusion de la Police provinciale, les efforts prioritaires devraient viser à assurer une inclusion authentique au sein de la Police provinciale, ce qui devrait comprendre des communications provenant de tous les échelons de la direction pour souligner l’importance de la diversité et de l'inclusion pour favoriser un milieu de travail sain ainsi que l’établissement de communautés de membres habilitées à l'échelle centrale, régionale et locale.
  5. Un mandat plus agressif pour améliorer l'inclusivité au sein de la Police provinciale est requis afin de recruter des membres qui reflètent plus adéquatement le caractère diversifié de la population de l'Ontario. Une campagne de recrutement plus vaste devrait comprendre des activités d'approche directe auprès de communautés diversifiées ou sous-représentées.

Introduction

La Police provinciale de l'Ontario traverse un moment difficile en ce qui concerne le mieux-être et la résilience de ses membres. Il existe continuellement une tension entre, d'une part, ce qu'il faut, sur le plan opérationnel, pour remplir le mandat de sécurité publique à l'échelle de l'Ontario dans un contexte où les demandes ne cessent d'augmenter alors que les ressources et les capacités organisationnelles sont limitées, et d'autre part, la santé physique et psychologique, le mieux-être, la résilience et l'expérience en milieu de travail des personnes qui exécutent ce mandat.

Les problèmes liés au mieux-être, notamment ceux qui découlent d'un travail dangereux et difficile, la pénurie de personnel et le stress lié au travail, sont responsables du nombre sans précédent d'agents qui ne sont pas en service ou qui ne travaillent pas sur les premières lignes. Tragiquement, depuis janvier 2012, 17 membres sont décédés par suicide, dont trois cette année.

Les membres ont fait état de cas préoccupants d'intimidation et de harcèlement au travail ainsi que des conflits et de la discorde au sein du milieu de travail. Les membres ont indiqué qu'il y a une perte de confiance envers le soutien de la direction.

Il nous apparaît clairement que la direction de la Police provinciale fait face à des défis immédiats et importants en ce qui concerne la culture organisationnelle et la santé de l'organisation. En particulier, le manque de soutien crédible, accessible et utile pour les membres qui ont des problèmes de santé mentale en est presque à un stade critique. Le manque de confiance de certains membres envers les processus offerts pour traiter les conflits au travail est très préoccupant. À certains égards, on dénote une dissonance entre les unités régionales et opérationnelles et certains services offerts par le Grand quartier général (GQG). Le mieux-être, qui peut être interprété d'une multitude de façons, présente des défis considérables dans l'organisme.

Cependant, la situation actuelle comporte également des occasions. Un nouveau commissaire, Thomas Carrique, a été nommé en avril 2019. C'est une occasion pour la Police provinciale de dresser le bilan des défis auxquels elle fait face et de renforcer les domaines dans lesquels elle connaît du succès. Le commissaire Carrique et sa nouvelle équipe de direction ont indiqué de façon sans équivoque que le mieux-être et la résilience font partie des grandes priorités.

« La plus grande force : la volonté en ce moment de reconnaître que le statu quo est intenable et que certaines choses doivent changer. » Membre de la Police provinciale

Les membres de la Police provinciale sont fiers, avec raison, du rôle de première importance qu'ils jouent dans les collectivités de l'Ontario et de servir le public. Il est important pour eux que l'organisation offre un milieu de travail sain et positif.

Un certain nombre d'études, de rapports et de discussions clés sur ces enjeux ont eu lieu en 2019 et fournissent des orientations concrètes et utiles pour la suite des choses. Grâce à la science, nous comprenons mieux maintenant les défis en matière de mieux-être auxquels font face les agents de police, les militaires et les autres premiers intervenants. La société parle de plus en plus de ces enjeux. Ce sont des signes positifs.

Pour gagner la pleine confiance des membres et favoriser la santé et la résilience au sein du personnel, le commissaire et son équipe de direction devront mettre en œuvre un train de mesures concrètes et constructives, notamment :

  • Veiller à ce que tous les membres la direction priorisent le mieux-être et la culture organisationnelle saine.
  • Veiller à ce que tous les membres de la direction, à tous les échelons, mettent l'accent sur les gens et l'empathie, et suivent des formations pour les aider à soutenir le personnel.
  • Recentrer et améliorer les ressources en santé mentale offertes aux membres.
  • Restructurer le processus de gestion des conflits en milieu de travail.
  • Prendre des mesures en ce qui concerne les pressions organisationnelles qui causent du stress pour le personnel de première ligne.

Bien que le présent Rapport contienne en grande partie des recommandations s'adressant au gouvernement et à la direction de la Police provinciale, les observations et les conclusions qui y sont présentées s'appliquent au sens large. Les défis auxquels font face les membres de la Police provinciale à l'heure actuelle ne dépendent pas de l'échec ou de la réussite d'une seule personne, d'un seul groupe ou d'une seule faction. De même, la responsabilité d'apporter des améliorations, de prendre des mesures et de réussir n'incombe pas à un seul individu ni à un seul groupe. Des mesures concertées sont nécessaires afin de remédier à ces enjeux préoccupants. Nous encourageons les personnes qui lisent le présent Rapport à réfléchir au rôle qu'elles peuvent jouer pour contribuer à une culture de mieux-être et de résilience au sein de la Police provinciale. Nous espérons également que les observations et idées mises de l'avant dans le présent Rapport seront utiles pour d'autres organisations qui font face à des défis similaires.

Mandat et processus du Comité

Le Comité indépendant d’examen de la Police provinciale de l’Ontario (« le Comité ») a été constitué en vertu des décrets 643/2019 et 644/2019 adoptés le 2 mai 2019 et en application de l'article 3 de la Loi sur les services policiers, L.R.O. 1990, chap. P.15.[1]

Le mandat du Comité est d'entreprendre un examen exhaustif indépendant de la culture organisationnelle de la Police provinciale de l’Ontario à la lumière des récents suicides et des préoccupations en matière de santé mentale des membres de la Police provinciale de l’Ontario, ainsi que des plaintes reçues au sujet de la culture organisationnelle de la part d’anciens employés et d’employés actuels de la Police provinciale.

Le comité est chargé de faire des recommandations sur les éléments suivants :

  • Les causes profondes du nombre alarmant de suicides et des cas d’intimidation et de harcèlement au travail.
  • Les préoccupations mentionnées par les agents de première ligne et les autres employés de la Police provinciale qui contribuent à une culture organisationnelle négative, et la façon dont ces préoccupations sont traitées ou ont été gérées.
  • L’amélioration de la façon dont les plaintes et les préoccupations provenant des agents de première ligne, des civils et de l’agent de négociation collective de la Police provinciale sont traitées par tous les échelons de l’organisation.

Le Comité est heureux que le gouvernement de l'Ontario, par l'entremise du ministère du Solliciteur général, a reconnu l'importance de ces enjeux au sein de la Police provinciale et des corps de police de l'Ontario.

Pour remplir notre mandat, nous avons adopté une approche selon laquelle nous reconnaissons que :

  1. bien que nous cumulions une vaste expérience, nous ne sommes pas des spécialistes en santé mentale ni dans le domaine des services policiers;
  2. les expériences du personnel et les conseils des spécialistes doivent nous guider ;
  3. afin que le présent Rapport ait l'impact nécessaire, il importe de clairement exposer le caractère urgent de la situation et de formuler des recommandations pratiques et utiles pour l'ensemble de l'organisation.

À cette fin, le Comité a adopté un processus fondé sur l'exploration et le dialogue. Depuis le début de l'examen en mai 2019, le Comité a consulté des membres de la Police provinciale qui représentent un échantillon représentatif de l'organisation, soit des membres de haut rang, des membres qui travaillent dans des unités spécialisées, des agents provinciaux qui travaillent dans des détachements, et des civils qui travaillent dans les opérations internes, l'administration et les ressources humaines. Nous avons également parlé avec la direction de certaines associations membres, d'anciens membres et des proches de membres qui sont décédés par suicide.

Le Comité a eu l'occasion de rencontrer le commissaire Carrique à quelques reprises. Ses observations judicieuses et l'importance manifeste qu'il accorde aux enjeux liés à la santé mentale et à la culture organisationnelle nous ont été utiles.

Les membres ont accueilli le Comité et ont manifesté leur soutien envers l'Examen et ses objectifs en nous faisant part de leurs expériences et de leurs recommandations pour améliorer la situation. Nous avons eu l'occasion de consulter les membres de plusieurs façons, notamment :

  • Nous avons mené un sondage confidentiel et anonyme du 2 au 23 juillet 2019. Le sondage était ouvert à tous les membres actuels de la Police provinciale ainsi qu'aux membres retraités. Au total, 5 192 personnes y ont répondu. Parmi les répondants, 4 750 étaient des membres actuels, ce qui représentait environ 52 % des membres totaux de la Police provinciale, et 412 étaient des membres retraités [voir Résumé du sondage réalisé par Malatest à l'Annexe C][2]
  • Une adresse de courrier électronique (inquiries@opp-irp.ca) a été lancée le 1er juillet 2019 et a permis de recevoir plus de 250 courriels de membres de la Police provinciale et d'anciens membres dans lesquels ces derniers nous ont fait part de leurs expériences personnelles et de leurs commentaires sur les améliorations possibles. Nous avons également reçu plusieurs courriels de membres du public.
  • Une page Web consacrée à l'Examen (https://www.ontario.ca/fr/page/examen-independant-de-la-culture-organisa...) a été lancée le 1er juillet 2019 et a été consultée plus de 4 800 fois.
  • Une série de tables rondes ouvertes aux membres des cinq régions géographiques ont été menées. Plus de 55 membres en uniforme et membres civils occupant diverses fonctions y ont participé, y compris des agents de première ligne, des sergents, des opérateurs des systèmes de communication, des analystes de l'information et des membres de l'administration.
  • Nous avons eu des conversations individuelles avec 18 membres actuels et anciens membres afin de mieux comprendre leurs propres expériences personnelles.
  • Nous avons eu des conversations individuelles avec quatre proches de membres de la Police provinciale qui sont décédés par suicide.

Le sondage permettait aux répondants de répondre à des questions et de soumettre des commentaires. Nous remercions les répondants pour les centaines de commentaires qu'ils ont soumis et nous avons incorporé certaines de ces réponses anonymisées dans le présent Rapport afin de faire ressortir certains thèmes importants.

En plus des importants commentaires fournis par les membres et leurs familles, le Comité a reçu de l'information et des commentaires d'un grand éventail de personnes, d'organisations et d'intervenants importants, notamment les agents négociateurs. Le Comité a été impressionné par le dévouement personnel du président de l'Association de la Police provinciale de l'Ontario (APPO), lequel n'hésite pas à parler de ses propres expériences dans l'espoir de réduire la stigmatisation et d'encourager les membres. Le Comité est également très reconnaissant des contributions judicieuses de la Commissioned Officers Association (COA) et de la Civilian Association of Managers and Specialists (CAMS) et des conversations que nous avons eues avec ces deux associations.

Nous avons rencontré des membres de la direction de la Police provinciale au GQG et dans les régions, les équipes et divisions qui fournissent présentement des services de mieux-être aux membres et qui mènent des projets pilotes dans les détachements, l'Académie de la Police provinciale et l'unité du Recrutement, et les personnes responsables du Mental Health Review (l'examen sur la santé mentale)[3] et du OPP Suicide Review (l'examen de la Police provinciale sur les suicides).[4]

Le Comité a également bénéficié des observations fournies par plusieurs autres sources, notamment le Collège de police de l'Ontario, le Service de police de Toronto, l'Ombudsman de l'Ontario, la GRC, certains chefs de services de police autoadministrés des Premières Nations, les commissions des services policiers municipaux de plusieurs collectivités servies par la Police provinciale ainsi qu'un groupe de chefs de file des soins de la santé à Windsor, en Ontario.

Le Comité a également lu et étudié bon nombre de rapports, y compris le Rapport du comité d’experts du coroner en chef sur les décès par suicide des agents de police, intitulé Demeurer visible, demeurer en contact, pour la vie,[5] des rapports sur le mieux-être préparé par des comparateurs de corps de police, et les pratiques exemplaires provenant d'autres corps de police et du domaine militaire en Ontario, au Canada et à l'international. De plus, nous avons procédé à une analyse de ce qui se fait ailleurs relativement aux blessures de stress opérationnel (BSO), au trouble de stress post-traumatique (TSPT) et à la santé mentale et en matière de traitement des plaintes et de résolution des conflits en milieu de travail.

Pour une liste complète des activités du Comité, voir l'annexe D. Pour une liste des documents examinés par le Comité, voir l'annexe E.

Cet examen étendu nous a permis de faire des liens entre les impacts ressentis par les membres au travail, les réalités complexes associées à l'administration d'un corps de police et l'état actuel des connaissances, scientifiques et sociétales, en ce qui concerne les traumatismes, la santé mentale, la résolution des conflits et les services policiers.

Les équipes qui ont rédigé l'OPP Suicide Review et le Mental Health Review ont déjà fait beaucoup de travail au sein de la Police provinciale. Les constatations présentées dans ces rapports, et qui reposent sur les commentaires des membres et des familles, ont grandement contribué à l'analyse du Comité.

Le présent Rapport contient les observations, les constatations et les recommandations du Comité. Il ne s'agit pas d'attribuer la culpabilité ou la faute à qui que ce soit ou à quelque organisation que ce soit. Nous voulons plutôt donner au gouvernement, au ministère du Solliciteur général, au commissaire Carrique, et aux membres de la Police provinciale et à leurs familles, une perspective sur l'état actuel du mieux-être au sein de la Police provinciale et faire des recommandations pratiques, réalisables et utiles afin que des améliorations soient apportées.

L'engagement des membres de la Police provinciale de l'Ontario avec le Comité

2 au 23 juillet 2019

Nous avons mene un sondage confidentiel et anonym 

5 192
reponses

{

4 750 membres actuels (52 % des membres totaux de la Police provinciale)
412 membres retraités


July 1

Adresse de courrier electronique inquiries@opp-irp.ca a ete lancee

>250

courriels dans lesquels ces derniers nous ont fait part de leurs

experiences personnelles et de leurs commentaires sur les ameliorations possibles

+ plusieurs courriels de membres du public

4 800
vues


juillet - août

serie de tables rondes aux membres des cinq regions geographiques ont ete menees

>55
mem bres en u n iforme et membres civil y ont participes

diverses fonctions (agents de premiere ligne, des sergents, des operateurs des systemes de communication, des analystes de 
information et des membres de administration) 


 

juillet - octobre

conversations individuelles avec 18
membres actuels et anciens

mieux comprendre leurs propres experiences personnelles 

septembre - octobre

conversations individuelles avec
proche
de membres de la Police provinciale qui sont decedes par suicide

La culture organisationnelle et la Police provinciale de l'Ontario

Aperçu de la Police provinciale de l'Ontario

La prestation de services policiers est une tâche difficile, tant pour les membres individuels d'un corps de police que l'organisation en soi. Les membres et l'équipe de direction de la Police provinciale prennent des décisions difficiles et vivent des expériences humaines complexes sur une base quotidienne partout dans la province.

La Police provinciale est une organisation de grande envergure comportant plusieurs facettes. Il s'agit en fait de l'un des corps de police à plus grand déploiement en Amérique du Nord et l'administration de cette organisation qui englobe plusieurs secteurs d'activité sur un grand territoire constitue donc une tâche colossale. La portée et l'étendue de la Police provinciale sont considérables et il importe d'en tenir compte lorsque l'on fait des recommandations visant à favoriser et à maintenir une culture organisationnelle saine.

Bien que les chiffres à eux seuls ne brossent pas un tableau complet, ils illustrent l'énormité de l'opération :[6]

  • Plus de 5 700 membres en uniforme, 2 600 employés civils et 700 agents auxiliaires.
  • Plus d'un million de kilomètres carrés de terres et de cours d’eau patrouillés.
  • La Police provinciale fournit des services policiers de première ligne à 324 collectivités de l'Ontario.
  • La Police provinciale patrouille plus de 127 000 kilomètres de routes provinciales.
  • La Police provinciale a répondu à plus de deux millions d'appels en 2018 en 12 secondes ou moins et plus d'un million de ces appels nécessitaient une présence policière sur les lieux.
  • Plus de 525 000 accusations déposées en 2018.

Le mandat de la Police provinciale de l'Ontario est très large. Il comprend entre autres ce qui suit :

  • Patrouiller l'ensemble des routes provinciales et de nombreuses voies navigables provinciales.
  • Enquêter sur les crimes graves et les cas majeurs dans l’ensemble de la province et qui font intervenir d'autres administrations.
  • Fournir, en vertu d’un contrat, des services policiers municipaux de première ligne dans 324 collectivités.
  • Fournir un soutien aérien dans le cadre d’opérations de recherche et de sauvetage, pour le transport de détenus et lors d’enquêtes.
  • Fournir un soutien administratif aux nombreux programmes des services policiers des Premières nations.
  • Fournir des services d’intervention spécialisés, notamment en ce qui a trait au terrorisme, au crime organisé et à la sécurité.
  • Fournir des services de transport des détenus à l’échelle de la province[7]

Afin de remplir ce mandat, l'équipe de direction de la Police provinciale se compose du commissaire, de trois sous-commissaires qui dirigent la Sécurité de la circulation et soutien opérationnel, les Enquêtes et crime organisé et les Opérations régionales, ainsi qu'un commandant provincial responsable des Services internes. La Police provinciale est une division du ministère du Solliciteur général, lequel fait partie du gouvernement provincial de l'Ontario.[8]

L'effectif de la Police provinciale est très nombreux. Au moment de la rédaction, il se composait de 4 520 agents provinciaux, de 478 chefs de première ligne (sergents et sergents d’état-major), de 3 553 employés civils n'occupant pas des postes de supervision et de 204 membres au rang d'officier ou supérieur.

La majorité des programmes et des services actuels de la Police provinciale qui fournissent des services liés à la santé mentale, à l'intimidation, au harcèlement et à la culture organisationnelle sont administrés par les Services internes, par l'entremise du Bureau de l'avancement professionnel situé au GQG à Orillia.

Cerner les défis

Les enjeux

Tout corps de police souhaite s'assurer que son personnel est résilient et capable de répondre aux besoins de la société tout en protégeant la santé de ses membres. Il s'agit d'une tâche complexe sur laquelle influent les connaissances scientifiques et sociales sur la santé et le mieux-être qui évoluent, les contraintes budgétaires, les obstacles administratifs, la géographie, les relations de travail et la fragilité humaine.

Le Comité n'a trouvé aucun corps de police qui avait trouvé réponse à toutes ces questions et qui fournissait un milieu de travail parfait à ses membres. À l'échelle internationale et partout au Canada, les corps de police sont aux prises avec une myriade d'enjeux liés à la santé mentale, aux conflits en milieu de travail et à la nature du travail policier.[9]

La Police provinciale fait elle aussi face à ces enjeux — un soutien déficient et une prestation inadéquate de services aux membres qui ont des problèmes de santé mentale, l'incapacité de fournir une réponse adéquate aux incidents d'intimidation et de harcèlement au travail et, en général, l'érosion de la confiance dans la capacité de l'organisation d'offrir un milieu de travail sain doté d'employés résilients. Ces enjeux comportent de multiples facettes et il n'y a pas de cause ni de solution unique. Les membres qui vivent un traumatisme ou un conflit en milieu de travail peuvent subir des blessures multiples et aggravantes au fur et à mesure qu'ils cheminent dans le système. L'organisation doit gérer sa charge de travail et les besoins liés à la gestion, et composer avec sa diversité géographique et ses contraintes financières.

Ce ne sont pas de nouveaux enjeux. Le rapport de l'ombudsman de l'Ontario en 2012, André Marin, intitulé Dans le feu de l'action,[10] était un important appel à l'action. Bien que la Police provinciale ait donné suite au rapport de l'ombudsman, les mesures prises ont connu un succès mitigé. D'importants progrès ont été réalisés dans les années qui ont suivi en ce qui concerne les connaissances sur la santé mentale et le dialogue à ce sujet.

Le défi pour le Comité était de cerner les problèmes relatifs à la culture organisationnelle au sein de la Police provinciale en mettant l'accent sur la santé mentale, l'intimidation et le harcèlement en particulier. Au cours de notre enquête, nous avons cerné un certain nombre de thèmes clés qui représentent la culture de la Police provinciale.

Leadership : Les membres ont accordé une grande importance à l'impact, positif ou négatif, que le leadership peut avoir sur la santé et la résilience de l'organisation et de ses membres individuels. Les membres ont indiqué que, bien qu'ils ont bon espoir que le nouveau commissaire apportera des changements positifs, il y a beaucoup de travail à faire pour implanter une mentalité de leadership axée sur les gens dans l'ensemble de l'organisation. Les membres estiment que le leadership doit comporter un volet organisationnel — soit, du commissaire vers le bas — et un volet axé sur les personnes — soit, au sein du détachement ou de l'unité et entre collègues. Seulement 45 % des répondants au sondage ont indiqué que leur superviseur ou leur chef les soutiendraient s'ils soulevaient un problème de santé mentale.[11]

Confiance et crédibilité : De toute évidence, la confiance et la crédibilité sont des principes importants dans la culture policière et ni une ni l'autre n'est accordée à la légère. Le Comité s'est fait dire à maintes reprises qu'il y a des problèmes de confiance et de crédibilité profondément enracinés entre les membres et particulièrement à l'égard de la direction et du Quartier général. Par conséquent, les membres ne sont pas disposés à paraître vulnérables ou à utiliser pleinement les ressources ou les services offerts.

Isolement : Les membres ont indiqué que l'isolement est un défi de premier plan en matière de mieux-être et pour avoir le sentiment qu'ils sont soutenus dans leur milieu de travail. L'isolement prend plusieurs formes pour les membres, notamment :

  • L'isolement physique — dans une région éloignée, lorsqu'ils travaillent seuls ou lorsqu'il y a peu d'autres membres qui travaillent à proximité.
  • L'isolement découlant d'un conflit en milieu de travail — lorsqu'un membre ne s'entend pas avec d'autres membres de l'unité ou son superviseur.
  • L'isolement découlant de la différence — lorsqu'un membre est « différent » de la majorité de ses collègues en raison de son genre, de son ethnicité, de ses origines autochtones ou de son identité.
  • L'isolement dû à la stigmatisation — lorsqu'un membre a connu des problèmes de santé mentale ou est retourné au travail avec des fonctions modifiées.
  • L'auto-isolement — lorsqu'un membre s'isole lui-même par crainte de représailles, de stigmatisation, d'intimidation ou de harcèlement. Il peut s'isoler du milieu de travail, de ses collègues, des ressources, de sa famille ou de ses amis.
  • L'isolation à l'extérieur du milieu de travail — lorsqu'un membre est en congé ou à la retraite et n'est plus au courant de ce qui se passe ou en contact avec ses collègues.

Services et projets pilotes présentement offerts en matière de mieux-être : Il semble y avoir un écart important entre les membres sur le terrain et les équipes qui travaillent au GQG en ce qui concerne leur connaissance, leur compréhension et leur évaluation de la disponibilité et de l'utilité des services de mieux-être offerts pour les aider en matière de santé mentale et de culture organisationnelle. Les services qui semblent trouver le plus d'écho auprès des membres sont ceux qui prévoient un contact direct avec des ressources locales et crédibles. Cela comprend le Programme de gestion du stress en cas d'incident critique et de soutien par les pairs ainsi que les projets pilotes qui prévoient la présence de professionnels de la santé mentale sur la première ligne des services policiers et permettent ainsi de mieux répondre aux appels liés à la santé mentale dans la collectivité et d'engager un dialogue plus sécuritaire permettant de diriger les agents eux-mêmes vers des services de santé mentale. 

Les membres ont accès à un certain nombre de services, notamment ceux offerts par la Police provinciale, la Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail (CSPAAT), et les associations qui représentent les membres de la Police provinciale, et ceux offerts dans le cadre de leurs avantages sociaux. Souvent, c'est au membre qui vit une crise et à son superviseur qu'il incombe de veiller à ce que les membres recourent aux services appropriés à leurs besoins. Le Comité a entendu à maintes reprises qu'il est difficile pour les membres et les superviseurs de s'y retrouver dans les services et de gérer les tâches administratives connexes. Cela engendre souvent de la confusion et des erreurs, et aliène les membres. Lorsqu'un membre est déjà en proie à des difficultés, ces tâches n'en sont que plus difficiles.

Identité et stigmatisation : De nombreux membres et anciens membres ont évoqué à quel point l'identité d'un agent de police est importante. Il y a des répercussions réelles et perçues sur cette identité lorsqu'une personne reconnaît qu'elle a un problème de santé mentale ou un problème au travail, en sachant que cela pourrait entraîner le retrait du droit de recourir à la force (c.-à-d. l'accès à des outils, notamment les armes à feu), son aliénation des autres membres, l'affectation à des fonctions moins satisfaisantes et la perte de possibilités d'avancement ou autres, comme l'accès à la formation professionnelle.

Relations familiales : Les membres ont décrit de quelle façon leurs expériences au travail ont une incidence sur leur famille et leurs autres relations. Parmi les personnes qui ont répondu au sondage, 64 % ont indiqué que, la plupart du temps, ou à tout moment, elles éprouvent un stress important en raison de la pression que leur travail engendre sur leurs relations avec leur famille et leurs amis[12].

Les familles sont mal équipées pour aider les membres lorsqu'ils vivent un traumatisme au travail et les membres hésitent souvent à parler avec leur famille de leur santé mentale ou de leurs expériences au travail. Dans certains cas, les membres ne peuvent pas parler de leur travail avec leur famille pour des raisons de confidentialité et de sécurité publique. Cela aggrave les difficultés liées à la santé mentale et l'isolement que connaissent les membres. D'autre part, certains membres ont déclaré que le soutien de leur conjoint(e), de leur partenaire et de leur famille contribuait de façon importante à leur résilience et à leur rétablissement après un traumatisme.

Pressions administratives et organisationnelles : Les contraintes budgétaires, les pénuries de personnel, le recrutement, le déploiement et le maintien en poste dans les collectivités éloignées, les horaires, les heures supplémentaires et le processus d'avancement sont tous des facteurs qui contribuent aux enjeux liés à la culture organisationnelle au sein de la Police provinciale et qui les aggravent. Ces difficultés touchent tant les membres que les supérieurs, lesquels doivent composer avec le fardeau supplémentaire qu'engendrent ces difficultés au travail. Le Comité a été informé que ces difficultés peuvent dissuader les membres individuels d'obtenir de l'aide pour leurs problèmes de santé. Certains membres pourraient craindre que leur propre absence augmente encore plus la pression sur leurs collègues.

« Parfois, le stress associé à ce travail devient si intense qu'il faut prendre une pause. Il est difficile de le faire lorsqu'on a l'impression qu'on ne peut pas prendre de pause, car il manque déjà de personnel et cela reviendrait à laisser tomber ses collègues. Les gens en viennent donc à continuer même si, en réalité, ils ont vraiment besoin de faire le plein. » Membre de la Police provinciale

Politiques en matière de recrutement et d'avancement : La confiance des membres envers l'intégrité et le caractère équitable du processus de recrutement et, tout particulièrement, du processus d'avancement, semble faible. Le Comité a entendu à maintes reprises que les membres ont l'impression que le processus d'avancement, y compris le manque de transparence et les préjugés conscients et inconscients qui semblent l'entacher, perpétue et aggrave les enjeux liés à la culture organisationnelle. Les membres ont eux-mêmes soulevé des préoccupations relatives au copinage, à la « vieille clique » et selon lesquelles on accorde peu de valeur au mérite.

Les répercussions

Les enjeux auxquels fait face la Police provinciale et ses membres ont des répercussions sur la santé des membres et sur le fonctionnement de l'organisation.

Au moment de la rédaction du présent rapport, environ 875 ou 21 % des agents de première ligne étaient en congé approuvé, ce qui comprend les congés parentaux et les congés de maladie de courte ou de longue durée. Dans la plupart des cas, ces postes ne sont pas pourvus temporairement, ce qui augmente le nombre d'heures supplémentaires et/ou réduit le nombre d'agents de première ligne disponibles, et augmente corollairement le stress éprouvé par les membres qui travaillent.

Plus de la moitié des répondants au sondage ont indiqué qu'ils ont été victimes d'intimidation, de harcèlement, de discrimination ou de rejet au travail pendant la dernière année. Moins de 30 % de ces répondants ont signalé ces problèmes, jugeant « qu'aucune mesure ne serait prise » ou par « crainte de représailles » ou par crainte que cela ait « une incidence sur leurs opportunités d'avancement ».[13]

Les répondants au sondage ont indiqué que, en moyenne, ils ont manqué 7,7 jours de travail en raison de facteurs de stress, et les membres en uniforme ont indiqué que, en moyenne, ils ont manqué 8,5 jours de travail. Les agents provinciaux, quant à eux, ont indiqué qu'ils ont manqué 10 jours de travail en moyenne.[14]

Les répondants qui ont indiqué qu'ils font constamment l'objet de harcèlement ou de discrimination ont indiqué qu'ils ont manqué plus de 38 jours de travail en moyenne en raison de facteurs de stress.[15]

Parmi les répondants, 66 % ont indiqué qu'ils éprouvent constamment/très souvent/souvent du stress en raison des pénuries de personnel et des pressions sur les ressources. Dans le cas des agents provinciaux et des membres qui mènent des enquêtes et dont le travail est lié au crime organisé, 47 % d'entre eux ressentent un stress « constant » en raison des pénuries de personnel et des pressions sur les ressources.[16]

Les répondants au sondage qui ont déclaré que leurs supérieurs ne les soutiendraient pas s'ils soulevaient un problème de santé mentale ont indiqué que, en moyenne, ils ont manqué 24 jours de travail, alors que les personnes qui estiment que leurs supérieurs les soutiendraient ont manqué 5 jours de travail en moyenne.[17]

FCe qui est le plus bouleversant, pour terminer, c'est qu'il y a eu 17 cas de suicide déclarés parmi les membres actuels et retraités depuis 2012. Ces tragédies ont des effets domino, car les collègues et les familles doivent composer avec le traumatisme d'avoir perdu un être cher. Les résultats du sondage semblent indiquer que les décès par suicide ont un impact émotionnel sur plus de la moitié des membres de l'organisation.[18]

Lueurs d'espoir

Malgré ces problèmes bien réels et leurs répercussions, le Comité estime qu'il y a plusieurs lueurs d'espoir.

« Les agents de première ligne sont des gens exceptionnels qui travaillent très dur jour après jour pour améliorer la vie des personnes qu'ils servent. Je suis fier de travailler avec ces personnes… » Membre de la Police provinciale

Avec raison et de façon manifeste, les membres de la Police provinciale sont fiers de leur travail et d'être au service de la collectivité. De nombreux membres ont déclaré que, pour eux, le travail policier est une « vocation » et non un simple « travail », ce qui leur permet d'équilibrer le stress avec l'importance du résultat. Il existe un fort sentiment d'appartenance à une équipe et à une famille parmi les personnes qui s'acquittent de cet important mandat.

Les Ontariens et Ontariennes tiennent en grande estime le travail de la Police provinciale et de ses membres. En 2018, 97,5 % des personnes qui ont répondu au sondage sur la satisfaction communautaire de la Police provinciale ont indiqué qu'elles se sentent « très en sécurité » ou « en sécurité » dans leur collectivité.[19]

Dans le milieu policier et au sein du public, on parle de plus en plus de la santé mentale, des impacts du harcèlement et de l'intimidation et des défis particuliers auxquels font face les agents de police, les militaires et les autres premiers répondants. Un langage commun qui est en train d'apparaître reconnaît les impacts réels du travail policier sur la santé mentale et le mieux-être. Il existe également des communautés de soutien auxquelles les membres peuvent se joindre.

On constate également une nouvelle vigueur et un regain d'intérêt, dans la plupart des échelons supérieurs de la Police provinciale, envers l'amélioration de la situation. Un nouveau commissaire est en poste, épaulé d'une nouvelle équipe de direction, et ils ont démontré l'importance pour eux d'améliorer la santé mentale et la culture organisationnelle, ainsi que les programmes et le leadership axés sur les personnes

On constate également une nouvelle vigueur et un regain d'intérêt, dans la plupart des échelons supérieurs de la Police provinciale, envers l'amélioration de la situation. Un nouveau commissaire est en poste, épaulé d'une nouvelle équipe de direction, et ils ont démontré l'importance pour eux d'améliorer la santé mentale et la culture organisationnelle, ainsi que les programmes et le leadership axés sur les personnes.

L'OPP Suicide Review et le Mental Health Review sont des exemples importants du dialogue accru et de l'importante qu'accorde l'équipe de direction à l'amélioration de la situation. Les discussions franches qui ont eu lieu lors des tables rondes tenues dans le cadre du Mental Health Review et la nature concrète des recommandations n'auraient peut-être pas été possibles il y a quelques années. Nous espérons que ces rapports susciteront de vrais changements.

Nous sommes convaincus qu'il s'agit d'un moment important pour la Police provinciale et d'une occasion sans précédent pour ses membres et ses partenaires de faire des progrès concrets vers un milieu de travail sain et résilient. Les constatations et recommandations qui suivent visent à favoriser la prise de mesures pratiques et adaptées aux besoins et à tirer parti de la lancée positive actuelle.

Les répercussions - nombres

875 (21 %)
des agents de première ligne
étaient en CONGÉ APPROUVÉ
ce qui comprend les congée parentaux 
ate les congés de maladie de courte ou de longue durée
il y a eu 17 cas
de SUICIDE

déclarés parmi les membres actuels et retraités
depuis 2012
plus de 50 %
des répondants au sondage
ont indiqué qu’ils ont été victimes de
INTIMIDATION 
HARCÈLEMENT 
DISCRIMINATION
parmi les répondants 66 %
ont indiqué qu’ils éprouvent constamment/très souvent/souvent du STRESS en raison des pénuries de personnel et des pressions sur les ressources
 

Constatations et recommandations

Section A : Le mieux-être et l’établissement d’une culture organisationnelle positive passent par le leadership et la responsabilité organisationnelle

Notre vision 

  • L'équipe de direction stimule les changements au sein de l'organisation et incarne les comportements souhaités.
  • Les perspectives et expériences diversifiées des membres, des familles et des experts contribuent aux pratiques exemplaires.
  • L'organisation est structurée de manière à favoriser un milieu de travail sain et il existe des ressources en matière de mieux-être pour aider les membres là où ils se trouvent.
  • Les membres ont davantage confiance que leurs supérieurs les soutiendront.

Changer la culture grâce au leadership

La Police provinciale en est à un moment crucial en ce qui concerne sa culture organisationnelle. Certaines préoccupations importantes nécessitent une attention immédiate — et cette attention, du gouvernement et du public, n'a jamais été aussi élevée. C'est le moment idéal d'apporter des changements à la culture au sein de la Police provinciale, pour le bien de ses membres et du public qu'ils servent. 

Cependant, la culture organisationnelle de la police est rigide, fondée sur le rang et hiérarchique. Les communications ont tendance à circuler d'une certaine façon, c.-à-d. l'information monte vers le haut et les ordres descendent vers le bas. Les organisations policières ne changent pas aisément ni rapidement.[20]

Les suites du Rapport de l'ombudsman publié en 2012 illustrent le pouvoir de la culture. Bien que la Police provinciale ait bel et bien mis en œuvre les recommandations formulées dans ce Rapport, cela n'a pas généré les résultats escomptés en raison de la culture bien ancrée du silence, de la stigmatisation et du manque de confiance entre les membres de première ligne des régions et le Grand quartier général.

Par conséquent, il n'est pas surprenant que les membres, les leaders, les experts et les partenaires aient dit au Comité que, tant que cette culture dominante n'aura pas changé de façon significative, aucun effort pour améliorer le mieux-être ne sera vraiment efficace.

La direction doit jouer le rôle principal pour que ce changement se produise. Il faut que la culture au sommet change afin de réduire les stéréotypes profondément ancrés et encourager le personnel à se prévaloir de l'aide disponible.[21] La direction doit donner l'exemple, communiquer les attentes et récompenser ou punir les autres pour leur comportement.[22] Nous discuterons des rôles et des responsabilités de tous les cadres de l'organisation de diverses façons tout au long du présent rapport. 

Incarner les changements souhaités aux échelons supérieurs

Le premier endroit où la direction devrait focaliser son attention est sur les échelons supérieurs de l'organisation. Les transformations nécessitent un leadership audacieux, courageux et visionnaire. Le commissaire et son équipe de direction doivent montrer l'exemple dans la façon dont ils dirigent l'organisation et doivent engager des conversations, mobiliser les gens, incarner les changements souhaités et confronter les gens tout au long de ce processus de longue haleine.

« Il faut que ça parte du haut. Si les actions ne parlent aussi fort que les mots, rien ne va changer! » Membre de la Police provinciale

« La seule façon de changer la culture dans un détachement local est que le quartier général change sa culture. » Membre de la Police provinciale

Pour que ce processus soit couronné de succès, le commissaire et son équipe doivent reconnaître les problèmes et démontrer la nécessité d'apporter des changements, utiliser un nouveau langage et incarner eux-mêmes le comportement attendu de tous les membres, affecter les ressources de façon utile et accessible pour les membres de première ligne, et engager un dialogue et collaborer de façon directe et continue avec un échantillon représentatif de membres individuels, de familles, d'organismes et d'experts. L'utilisation d'un nouveau langage par l'équipe de direction est une bonne façon de signaler aux membres que les anciens comportements ne seront plus garants de succès.[23]

Le Comité a été très encouragé de constater le dévouement et l'expertise manifeste du commissaire Carrique et des membres de son équipe de direction. De toute évidence, le mieux-être et la résilience des membres sont importants pour le commissaire. Le commissaire et son équipe de direction amènent une vaste expérience et beaucoup de compassion et de compréhension à cette tâche.

Soutenir l'équipe de direction

Afin de concrétiser la vision du commissaire aspirant à un personnel en santé, l'équipe de direction doit avoir les outils requis pour susciter des changements à la culture. Le Mental Health Review et l'OPP Suicide Review contiennent des renseignements utiles sur les défis relatifs à la culture organisationnelle, spécialement en ce qui concerne la stigmatisation qui entoure la santé mentale. L'équipe de direction doit également continuer de se tenir au courant des efforts déployés dans d'autres organisations policières et dans le domaine militaire, par l'entremise du Bureau du coroner en chef, en consultant les nouvelles études et en allant au-delà de la communauté des services policiers afin de contribuer aux efforts déployés au sein de la Police provinciale.

L'un des outils essentiels pour accroître la crédibilité et le caractère opportun des efforts du commissaire est l'accès direct à des experts et aux perspectives diversifiées des membres et des familles à l'échelle de la province. Le Comité recommande la mise sur pied d'une table de concertation pour engager le dialogue et obtenir des conseils sur les questions difficiles liées au mieux-être et à la résilience.

En d'autres mots, bien qu'il revienne au commissaire et à son équipe de direction de diriger l'organisation de sorte à susciter des changements dans la culture le plus rapidement possible, le Comité estime que l'approche la plus efficace doit se fonder sur la collaboration, le dialogue et la responsabilité.

Recommandation 1 : Afin de concrétiser la priorité du commissaire en matière de mieux-être, il faut s'adjoindre des experts.

  1. Mettre sur pied un groupe consultatif provincial pour le mieux-être présidé par le commissaire et composé de membres en uniformes et de membres civils, d'agents de négociation, de membres retraités, de familles, de cliniciens en santé mentale et d'un représentant de chaque groupe consultatif régional pour le mieux-être (voir 1 b.). Ce groupe fournira des recommandations et des conseils sur les politiques et les programmes en matière de santé mentale.
  2. Mettre sur pied un groupe consultatif régional pour le mieux-être dans chaque région. Ce groupe consultatif se penchera sur la santé mentale et le mieux-être dans la région et sera présidé par le commandant régional et fera rapport au groupe consultatif provincial. Ce groupe devrait se composer de représentants des membres civils et en uniforme, d'agents négociateurs, de membres retraités, de membres de la famille et de cliniciens en santé mentale locaux ou régionaux.
  3. En plus des recommandations formulées dans le présent Rapport et de celles présentées dans l'OPP Suicide Review et le Mental Health Review, les sujets suivants sont des sujets prioritaires pour les groupes consultatifs pour le mieux‑être :
    • Réduire la stigmatisation entourant la santé mentale.
    • Explorer le rôle que joue le recours à la force dans l'identité personnelle des agents de police.
    • Élaborer un modèle efficace pour le retour au travail, y compris des mesures d'adaptation utiles.
    • S'associer avec l'Association de la Police provinciale de l'Ontario (APPO) pour déterminer comment offrir des services de soutien complets de façon concertée.
  4. Le Comité appuie le concept des tables rondes avec les membres utilisé dans le cadre du Mental Health Review et encourage le commissaire à tenir de telles tables rondes sur une base régulière, possiblement tous les trois ans.
  5. Le Comité encourage l'équipe de direction à tenir compte des recommandations formulées dans le Mental Health Review, l'OPP Suicide Review et le Rapport du comité d’experts du coroner en chef.
  6. Le commissaire et la Police provinciale devraient continuer d'engager le dialogue et d'élaborer des pratiques exemplaires avec les leaders d'autres communautés et d'autres leaders autochtones, provinciaux, nationaux et ailleurs dans le monde qui s'intéressent au mieux-être et à la résilience dans le milieu policier.

Incorporer des changements audacieux

Afin de susciter des changements dans la culture, particulièrement dans une organisation comme la Police provinciale, il faut recourir à des approches novatrices pour mettre l'accent sur les nouvelles priorités et perturber les conventions. Le mieux‑être nécessite une approche qui crée une nouvelle culture plus inclusive qui offre davantage de soutien.

Pour aspirer au mieux-être, l'organisation doit être en mesure de donner suite aux directives et aux attentes du commissaire et de l'équipe de direction. La structure actuelle de la Police provinciale pour favoriser le mieux-être n'a pas les ressources appropriées, des relations et une expertise suffisantes, et n'est pas suffisamment accessible dans les régions pour être crédible et conserver la confiance des membres.

Le Comité estime que, pour revigorer l'approche en vue d'établir une structure organisationnelle favorisant le mieux-être, la Police provinciale doit se doter d'une définition holistique et intégrée du mieux-être ainsi que d'une entité organisationnelle spécialisée et décentralisée pour offrir ces services.

Le mieux-être nécessite une définition qui va au-delà de la santé physique ou mentale. Le York Regional Police Wellness Project se fonde sur la prémisse que le mieux-être global comporte quatre dimensions :[24]

  • Dimension biologique — santé physique, forme physique, régime alimentaire, sommeil, soins médicaux.
  • Dimension psychologique — résilience, humeur, concentration, vigilance.
  • Dimension sociale — famille, amis, collègues de travail, voisins, communauté.
  • Dimension spirituelle — la raison d'être, le but, le « pourquoi », la religion.
« Certains membres ont expressément déclaré à d'autres qu'ils se sentaient dépassés, submergés et incapables de faire face à quoi que ce soit d'autre; ces commentaires faisaient parfois référence à des événements traumatisants et englobaient également tous les événements de leur vie (p. ex. relations, préoccupations organisationnelles, santé physique et mentale). » OPP Suicide Review, p. 22.

Le Comité estime que cette façon de voir le mieux-être devrait représenter une pratique exemplaire. L'intégration des quatre dimensions du mieux-être favorise le dialogue, réduit la stigmatisation entourant la santé mentale, tient compte de l'intersectionnalité entre les événements de la vie et les problèmes de santé dans le cas des membres et reconnaît que les membres peuvent avoir des besoins qui touchent aux quatre dimensions.[25]

Un bureau séparé pour le mieux-être

Partout dans la province, le Comité s'est fait dire que le modèle actuel en ce qui concerne le mieux-être, bien qu'il découle du Rapport de l'ombudsman et qu'il repose sur de bonnes intentions, est insuffisant. La majorité des membres qui ont participé à nos discussions ont indiqué qu'ils ne sont pas au courant des services offerts ou qu'ils n'ont pas confiance dans les services offerts parce qu'ils sont centralisés au GQG, ne sont pas offerts dans les régions, ont une portée limitée, ne sont pas adaptés aux réalités du travail policier, ne sont pas fournis par des experts et/ou sont associés aux Ressources humaines. On a mentionné au Comité le manque de confiance et la ferme conviction que le modèle actuel est conçu pour répondre aux besoins de l'organisation plutôt qu'aux intérêts véritables des membres.

Le sondage a brossé un tableau similaire. Environ la moitié des répondants ont indiqué qu'ils ne sont pas au courant des programmes de mieux-être, y compris le programme d'aumônerie, le clinicien spécialisé dans le traitement des traumatismes, la liste de ressources communautaires en santé mentale, l'Équipe de ressources et de soutien par les pairs (ERSP) et le programme « Safeguard ». Certains autres programmes ont en grande partie été jugés peu utiles, y compris ceux vers lesquels les membres sont souvent dirigés en tant que programmes de premier recours.[26]

Le Comité a conclu qu'une restructuration organisationnelle majeure est nécessaire pour harmoniser la prestation des services relatifs au mieux-être au mandat du commissaire et aux besoins des membres. La création d'un bureau qui se consacre au mieux-être holistique et intégré au sein de l'organisation est nécessaire et ce bureau doit bénéficier d'un financement permanent. Bien qu'il ne soit peut-être pas nécessaire d'augmenter les fonds ou de réaffecter des fonds pour répondre à tous les enjeux liés au mieux-être et à la culture au sein de la Police provinciale, l'affectation spécifique de ressources à certains volets clés pourrait avoir un impact important et de longue durée. L'organisation doit faire du mieux-être une priorité et y consacrer des fonds afin d'assurer l'efficacité à long terme et la stabilité des programmes et des services.

De l'avis du Comité, il est clair que ce bureau doit être une entité distincte des Ressources humaines et des autres fonctions du Bureau de l'avancement professionnel et des Services internes. D'autres examens et études sur le mieux-être dans les corps de police ont souligné l'importance et les avantages de cette séparation.[27]

Le Comité estime que, pour réduire la stigmatisation et le décalage, tout en augmentant l'accès au soutien, la Police provinciale doit adopter un modèle de « carrefour » décentralisé. Ce modèle combinerait une approche stratégique commune au sein du GQG avec des carrefours régionaux de prestation des services afin que les membres puissent accéder plus directement à l'information et aux ressources. Les communications de la direction sur le mieux-être peuvent être transmises et renforcées par les cadres à tous les échelons.

Ce nouveau modèle permettrait une approche coordonnée et centralisée, réduirait l'approche « disparate » en ce qui concerne les services et renforcerait les relations avec d'importantes entités externes, comme la CSPAAT. Le Comité salue les progrès réalisés par la CSPAAT qui a décidé de reconnaître le trouble de stress post-traumatique (TSPT) et nous encourageons la Police provinciale et la CSPAAT à continuer d'améliorer l'aide offerte aux membres qui ont subi des blessures physiques ou psychologiques au travail.

Parallèlement, les carrefours régionaux pourraient mettre l'accent sur les ressources locales et régionales fournies par des experts, la collaboration avec les professionnels de la santé, l'aiguillage des membres vers les options et le maintien d'un dialogue régulier sur la santé qui répond aux besoins des membres dans la région.

La recommandation du Comité concorde avec les recommandations formulées dans le Mental Health Review[28], et constitue une pratique exemplaire.

Recueillir, analyser et mettre en commun les données sur le mieux-être

Le récent Rapport du comité d’experts du coroner en chef fournit d'excellentes recommandations quant à la nécessité de recueillir et d'analyser des données à l'échelle du secteur. Le Comité estime que la Police provinciale devrait contribuer à ces efforts et qu'une approche plus stratégique devrait effectivement être adoptée en ce qui concerne la collecte de données au sein de l'organisation. Nous soulignons que cela ne signifie pas que nous recommandons que davantage de données soient recueillies. Le Comité préconise plutôt l'adoption d'une approche stratégique en ce qui concerne la collecte de données afin d'obtenir un meilleur portrait des besoins des membres et de mieux comprendre l’utilité et l'impact des services offerts.

Le Comité recommande à la Police provinciale d'envisager la préparation d'un « Rapport sur le mieux-être » tous les ans. Ce rapport tiendrait compte des recommandations du Comité, présenterait les constatations découlant des données recueillies, fournirait une évaluation des programmes et des engagements ainsi que des renseignements et des connaissances sur la santé mentale.

Recommandation 2 : Se doter de ressources spécialisées pour soutenir le mieux-être en tant que priorité organisationnelle.

  1. La santé et le bien-être devraient être considérés comme faisant partie d’un tout intégré et holistique qui englobe la santé physique, psychologique, sociale et spirituelle des membres. Le Comité préconise l'établissement d'un nouveau bureau pour la santé en milieu de travail (BSMT) qui sera chargé de veiller au mieux-être et à la résilience de l'organisation et de ses membres. Tous les services liés à la santé et au mieux-être, les services d'aumônerie, et les initiatives relatives à la diversité et à l'inclusion devraient relever du bureau pour la santé en milieu de travail. Bien qu'il revienne au commissaire de décider de qui relèvera le BSMT, ce bureau devrait être séparé des Ressources humaines.
  2. La direction du BSMT devrait être crédible et composée d'experts, et le BSMT devrait être dirigé par un membre de l'équipe de direction du commissaire. Le personnel du BSMT devrait se composer d'un nombre important de membres civils et en uniforme qui ont une « expérience vécue » du travail policier de première ligne, de cliniciens en santé mentale qui pourront fournir une aide directe aux membres ainsi que des recommandations pour les programmes, et d'un nombre suffisant de membres du personnel qualifiés pour aider les membres et les cadres à s'y retrouver dans les divers services liés au mieux-être offerts aux membres, et pour gérer les relations importantes telles que celles avec la Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail (CSPAAT) et celles avec les compagnies d'assurance qui offrent une protection du revenu à long terme (PRLT).
  3. L'actuelle Unité des services pour le mieux-être devrait être incorporée au BSMT et le mandat de cette Unité ainsi que son modèle de dotation devraient être ajustés afin de tenir compte des recommandations formulées dans le présent Rapport, l'OPP Suicide Review et le Mental Health Review ainsi que les autres pratiques exemplaires.
  4. Le BSMT doit avoir une présence dans chaque région au moyen d'employés qui travaillent dans le carrefour du BSMT dans chaque région afin de fournir aux membres et aux cadres de l'aide, des conseils et des services rapides d'intervention et de résolution des problèmes.
  5. Le BSMT doit se doter d'une stratégie de communication active qui est appliquée en étroite collaboration avec le bureau du commissaire et qui prévoit la communication directe de renseignements aux membres, une communication continue avec les membres qui sont en congé et les membres retraités, une communication régulière avec les cadres de première ligne et la mise en œuvre, à l’échelle locale, d’un programme de dialogue actif avec les membres de la famille.
  6. Des ressources suffisantes devraient être affectées au BSMT pour permettre une administration centrale efficace et une mise en œuvre régionale et locale. Le ministère du Solliciteur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor devraient travailler directement avec le commissaire pour préparer une analyse de rentabilisation adaptée aux besoins et prévoyant un nouveau financement permanent pour le mieux-être et la résilience.
  7. En tenant compte de l'analyse découlant du Rapport du comité d’experts du coroner en chef et d'autres pratiques exemplaires, le BSMT devrait établir un modèle d'analyse des données et de collecte de données utiles, comprenant des données quantitatives et qualitatives, pour aider le commissaire et le BSMT à remplir leurs mandats et à respecter leurs engagements. Un rapport annuel sur la santé et le mieux-être de l'organisation et de ses membres devrait être préparé et diffusé à l'échelle de la Police provinciale.

Section B : Le leadership est un élément crucial de la culture organisationnelle

Notre vision 

  • Le leadership axé sur les gens est une compétence valorisée qui fait l'objet de formations et qui est pratiquée dans l'ensemble de la Police provinciale.
  • Les leaders sont identifiés et l'organisation les aide à maintenir un milieu de travail sain.
  • Le processus d'avancement donne la priorité aux compétences de leadership.
  • La confiance des membres dans le processus d'avancement est accrue grâce à l'application de pratiques exemplaires transparentes.

Leadership impacts wellness

Comme nous l'avons mentionné précédemment, un milieu de travail sain et résilient est tributaire d'un leadership efficace et engagé. Dans ce contexte, le terme « leadership » doit englober tous les cadres et la haute direction de l'organisation qui, peu importe leur rang, ont une influence sur la culture organisationnelle et l'expérience de leurs pairs. L'influence des leaders dans le milieu de travail — que ce soit sur les membres individuels ou sur la culture dans le milieu de travail — n'est pas toujours comprise par ceux qui ont cette influence. Les agents formateurs, les agents principaux et les membres respectés peuvent jouer un rôle informel, mais non moins influent, dans la culture organisationnelle.

Le Comité a entendu à maintes reprises que les leaders doivent avoir les moyens et la volonté de soutenir le mieux-être des membres. Dans le cadre des tables rondes, des entrevues individuelles et du sondage, certains membres ont indiqué que le rôle joué par certains leaders est ce qui leur a permis de gérer avec succès une difficulté liée au mieux-être. Toutefois, dans bien des cas, leadership a été cité comme l'une des raisons pour lesquelles les membres ont eu une expérience négative en matière de mieux-être, menant à l'aggravation du problème, à l'incapacité à reprendre le travail avec succès ou à l'escalade du conflit en milieu de travail.

Dans le sondage, on a demandé aux membres de suggérer des pistes d'amélioration à la culture organisationnelle de leur bureau ou détachement local et à la culture organisationnelle au sein de la Police provinciale en général. Les commentaires qui sont revenus le plus souvent préconisaient : 1) plus de professionnalisme, de responsabilité, de respect, de leadership de la part de tous et 2) de meilleurs processus d'avancement et d'embauche.[29]

Les membres de la Police provinciale et, par ailleurs, ceux des corps de police partout au Canada et ailleurs dans le monde, sont impatients qu'on établisse un modèle de leadership qui engendre et favorise un « climat propice au mieux-être » — un environnement d'équipe positif où les leaders donnent l'exemple en encourageant les membres à obtenir de l'aide le plus tôt possible et où tous les membres de l'équipe veillent les uns sur les autres.[30] En d'autres mots, les membres souhaitent écarter le style de leadership allant du haut vers le bas ou de style paramilitaire traditionnel en ce qui a trait au mieux-être et à la résilience. Bien que cela représente un changement important dans la culture policière, le Comité est persuadé que l'équipe de direction de la Police provinciale est capable d'adopter cette approche innovatrice.

Le leadership axé sur les personnes

Le Comité recommande fortement de mettre l'accent sur un style de leadership qui permet aux membres du personnel de rester en santé et d'être plus résilients. Le Comité est heureux de constater que ce style de leadership, quoiqu'il soit plus répandu à l'extérieur du domaine des services policiers, est déjà préconisé dans d'autres organisations policières.

Le Victoria Police Mental Health Review traite de façon intéressante des concepts associés au leadership axé sur les personnes et de l'utilisation de cet outil pour favoriser un personnel plus mobilisé et en meilleure santé. Selon leur examen des pratiques exemplaires en matière de leadership, le leadership axé sur les personnes comporte un éventail de qualités et de comportements, notamment :[31]

  • L'intégrité (c.-à-d. comportements qui concordent avec les valeurs et cohérence entre les actions et les mots)
  • Incarner les comportements et les valeurs souhaités
  • L'empathie
  • La communication efficace
  • La conscience de soi
  • Démontrer que l'on comprend les problèmes auxquels les employés font face
  • Des interactions respectueuses, p. ex. bien écouter et parler à toutes les personnes (quel que soit leur rang ou niveau) de la même façon
  • La prise de décisions transparente
  • Communiquer clairement les résultats escomptés et les comportements souhaités, et tenir les gens responsables 
  • Engager de façon proactive des conversations de soutien avec les personnes à risque

L'OPP Mental Health Review[32] et l'OPP Suicide Review[33] présentent tous les deux des constatations et des recommandations qui préconisent l'adoption d'un leadership axé sur les personnes afin de favoriser le bien-être mental des membres et de créer une culture organisationnelle saine.

La Police provinciale devrait en faire plus pour identifier les nouveaux leaders et les encadrer et les aider à se perfectionner

« Choisissez des leaders qui croient en leurs gens, qui investissent en eux et qui leur donnent des occasions d'avancement. Nous devons souligner l'importance d'identifier les leaders de demain qui comprennent bien ce qu'est une culture fondée sur la confiance et la transparence plutôt que des gestionnaires qui s'intéressent davantage à leur propre avancement et à leurs propres intérêts, et qui renforcent une culture organisationnelle négative. » Membre de la Police provinciale

Il est essentiel que les leaders actuels et futurs reçoivent la formation nécessaire pour comprendre ce qu'est le leadership axé sur les personnes et agir en conséquence. Il est insuffisant de s'attendre à ce que les individus, quelle que soit leur personnalité, soient capables de développer de façon innée toutes les compétences et tous les outils d'un leader efficace. Le Comité a constaté qu'il n'y a pas suffisamment d'occasions de formation pour les leaders qui mettent l'accent sur les personnes et l'empathie. Des formations pour développer des compétences de leadership devraient être offertes sur une base régulière et récurrente, et favoriser l'apprentissage et le maintien continus des compétences.

Cependant, la formation au leadership n'est que l'un des outils que la Police provinciale devrait utiliser pour développer et cultiver le leadership axé sur les personnes. En plus des formations, la Police provinciale devrait activement chercher à identifier les leaders de demain et à les aider à se perfectionner. Elle devrait également encadrer les nouveaux leaders au moyen de programmes de mentorat et d'encadrement. Les modèles positifs, quel que soit leur rang, devraient incarner les principes du leadership et les comportements souhaités. Le commissaire et l'équipe de direction devraient communiquer clairement quels sont les comportements attendus et ceci devrait être à la base des conversations sur le rendement.

Lorsque les leaders communiquent les attentes de façon claire et transparente, cela aide les membres de l'équipe à comprendre les orientations organisationnelles, favorise le sentiment d'appartenance et permet aux membres de se sentir valorisés même lorsqu'ils ne sont pas au travail.[34]

Le Comité recommande fortement que la Police provinciale fournisse des formations, communique les attentes, incarne les comportements souhaités et intègre le leadership axé sur les personnes aux attentes de rendement pour les leaders de tous les niveaux.

Recommandation 3 : Mettre la priorité sur les compétences en leadership à tous les échelons de l'organisation afin de changer la culture

  1. L'élaboration d'un programme de formation et d'activités visant à susciter des changements dans la culture en augmentant les compétences en leadership ne doit pas se cantonner aux formations et aux attentes actuelles. La Police provinciale doit adopter de nouvelles approches qui susciteront des changements dans les mentalités et les comportements.
  2. La Police provinciale devrait mettre la priorité sur les compétences en leadership, ce qui comprend les aptitudes en relations humaines, l'empathie, les habiletés interpersonnelles, la résolution de conflits, la communication et la résilience, et ces compétences devraient être considérées comme essentielles pour obtenir des promotions à tous les échelons de l'organisation.
  3. Les programmes de mentorat et de formation destinés aux leaders actuels, nouveaux et futurs devraient mettre l'accent sur les gens, y compris la résilience et les compétences en leadership.
  4. Les leaders de tous les échelons devraient suivre régulièrement et continuellement des formations sur les compétences en leadership qui sont axées sur les personnes et qui abordent l'empathie, les relations interpersonnelles, la résolution de conflits, la prise de décisions, la direction d'une équipe, l'encadrement, la résilience et le soutien du personnel.
  5. En particulier, la formation au leadership devrait comprendre des formations sur la façon d'aider les employés qui font face à des défis de santé mentale et sur la façon de créer et de perpétuer une culture organisationnelle saine sur le plan psychologique, ce qui comprend l'autogestion de la santé et le soutien des cadres.
  6. Les plans de rendement des cadres devraient comprendre des attentes qui concordent avec les responsabilités de leadership décrites dans le présent Rapport.
  7. Le commissaire et son équipe de direction devraient incarner les attentes organisationnelles en matière de leadership qui s'appliquent à l'ensemble du personnel et communiquer ces attentes au personnel sur une base régulière.

Les membres n'ont pas confiance dans le processus d'avancement

Les membres ont exprimé à maintes reprises et de façon véhémente leur scepticisme envers le processus d'avancement de la Police provinciale. De toute évidence, ce processus est l'une des principales causes du manque de crédibilité du leadership, de la culture de silence et de stigmatisation qui se perpétue, et du fait que les membres recourent de moins en moins aux services et aux ressources en matière de mieux-être.

« Le népotisme qui afflige les occasions d'avancement a engendré un fossé important en matière de crédibilité et d'expérience, menant à une supervision inefficace et à la prise de mauvaises décisions. » Membre de la Police provinciale

« J'ose espérer que la Police provinciale serait capable d'identifier les leaders dans notre organisation et tenterait de les affecter à des postes de leadership. Le système d'avancement actuel est ce qui a mené la Police provinciale dans la situation dans laquelle elle se trouve présentement. » Membre de la Police provinciale

Les membres ont fait part au Comité d'incidents courants de népotisme et de copinage en ce qui concerne la dotation des postes de gestion, faisant perdurer la problématique de la « vieille clique ». Les membres ont parlé au Comité des préjugés réels et perçus dans le processus, y compris des cas où l'on n'a pas recouru au bassin de talents, des questions qui favorisent des systèmes de gestion négatifs, et un climat de quiproquo favorisant l'avancement de gens qui se font mutuellement des « faveurs » au lieu de choisir des personnes en se fondant sur le mérite.

De nombreux bons leaders ont été promus au sein de la Police provinciale et encadrent activement et efficacement leur équipe. Cependant, le processus est très imparfait et, à juste titre, suspect. Ces problèmes ont des conséquences très réelles sur le mieux-être des membres et sur la résilience du personnel.

Les processus d'avancement qui favorisent de solides compétences en leadership et fournissent aux cadres les outils et les stratégies nécessaires pour soutenir leurs employés, ainsi que pour cerner et traiter les sources d'insatisfaction au sein de l'organisation, peuvent améliorer les chances de rétablissement et de retour au travail des employés.[35]

Le processus d'avancement doit être crédible et digne de confiance, et cet enjeu devrait être une priorité immédiate pour la Police provinciale.

La solution est à portée de main

Bien que le Comité s'inquiète des échecs du processus d'avancement, il est persuadé que le cours des choses peut être renversé. Les écrits, études et pratiques exemplaires sur les processus de sélection transparents, responsables et fondés sur le mérite abondent, ce qui comprend de nombreux éléments de la politique actuelle de la Police provinciale.[36] Les éléments devant faire partie d'un processus d'avancement adéquat sont évidents et le Comité encourage la Police provinciale à augmenter la responsabilité pour les décisions prises, à s'assurer que le processus est fondé sur le mérite et à indiquer clairement que les compétences de leadership sont souhaitables et prioritaires. Les principes sont solides, mais le processus doit faire l'objet d'une surveillance et d'une reddition de comptes.

Il est évident pour le Comité que le processus actuel de sélection des candidats est exposé au copinage et au népotisme. Afin d'augmenter la responsabilité pour les décisions prises et s'assurer qu'elles soient fondées sur le mérite, le processus pourrait prévoir la participation d'un membre « neutre » de l'équipe de gestion dans le processus d'embauche, la consultation des collègues et des supérieurs du candidat et l'utilisation plus rigoureuse d'outils comme les bassins de talents existants. La définition du terme « mérite » devrait être clarifiée afin de l'harmoniser aux attentes organisationnelles en matière de leadership. Les compétences en leadership devraient être tout aussi valorisées que les compétences policières démontrées et l'ancienneté.

« Recommendation 19: Passer en revue le processus d'avancement de la Police provinciale pour s'assurer qu'il est transparent, équitable et juste pour tous les membres. Des processus transparents, équitables et justes agissent sur le moral et diminuent la méfiance à l'égard du leadership. Examiner les méthodes utilisées pour évaluer et déterminer l'aptitude au leadership ». OPP Suicide Review, p. 50.

De plus, le Comité recommande fortement que les critères d'avancement soient passés en revue, y compris les questions posées aux candidats potentiels. Ces critères et questions devraient être harmonisés aux valeurs de l'organisation en matière de mieux-être et conçus pour comprendre l'aptitude du candidat à faire preuve de leadership axé sur les personnes. Par exemple, le Comité croit comprendre que, dans le processus d'avancement, on demande aux candidats potentiels d'indiquer de quelle façon et à quel moment ils ont tenu une personne « responsable » de ses actions. Les membres ont indiqué au Comité, et ce dernier est d'accord, que cette question n'est pas couramment interprétée dans une perspective de leadership axé sur les personnes et qu'elle a une influence négative sur le comportement des candidats envers les autres membres pendant qu'ils participent à un concours.

Le Mental Health Review[37] et l'OPP Suicide Review[38] fournissent tous les deux d'excellents conseils pour s'assurer que le processus d'avancement favorise le mieux-être des membres et la résilience de l'organisation. De l'avis du Comité, le processus d'avancement joue un rôle de premier plan dans le développement et la pérennité d'une organisation résiliente permettant aux membres de s'occuper de leur mieux-être et de gérer leurs conflits.

Recommandation 4 : Assurer la transparence du processus d'avancement et favoriser le leadership axé sur les personnes

  1. Pour assurer une équité réelle et perçue, le processus d'avancement devrait prévoir ce qui suit :
    • Des membres neutres de l'équipe de gestion, comme des membres affectés à l'extérieur de la région, participent aux décisions en matière d'avancement.
    • Lorsque des décisions d’avancement importantes doivent être prises, les membres sont consultés en utilisant divers outils, comme une évaluation multisources adéquate.
    • Les décisions sont claires et transparentes, et les candidats qui n'ont pas été choisis obtiennent une rétroaction.
  2. La Police provinciale devrait passer en revue les politiques et le processus d'avancement en consultant les membres partout dans la province pour s'assurer que le processus est harmonisé aux attentes organisationnelles en matière de leadership et qu'il favorise la sélection de candidats qui ont démontré des aptitudes en leadership.

Section C : Les services de santé mentale doivent être accessibles et crédibles

Notre vision

  • Les connaissances et le dialogue sur la santé mentale augmentent.
  • La stigmatisation associée à la santé mentale diminue.
  • La disponibilité et la facilité d'accès à des services crédibles, utiles et adaptés pour favoriser le bien-être mental sont accrues.

Une approche holistique pour aborder un problème complexe

La santé mentale est un sujet difficile pour le grand public. C'est un sujet pétri de stigmatisation, de manque de compréhension et d'options de traitement opaques. C'est un sujet d'autant plus difficile dans les milieux policiers, où ce que les gens vivent au travail peut être plus intense et où la structure organisationnelle n'est souvent pas bien conçue pour offrir de l'aide.

La santé mentale est difficile à comprendre — la relation de cause à effet n'est pas nécessairement claire, comme dans le cas d'une jambe brisée. C'est un enchevêtrement complexe d'attributs personnels et d'expériences de vie qui se manifeste différemment chez chaque personne. En tant que société, nous avons encore du chemin à faire pour comprendre la santé mentale. Par conséquent, nous n'avons pas toujours un langage ou des attitudes utiles en ce qui concerne la santé mentale.

En tant que société, les services que nous offrons aux personnes qui ont des problèmes de santé mentale sont complexes, inadéquats et décousus. Il en est de même dans la Police provinciale — il n'y a pas de train parfait de mesures ni un éventail parfait de ressources pour les membres qui connaissent des difficultés de santé mentale.

« Il devient lassant de recevoir des dépliants chaque fois qu'il y a un incident. C'est toujours le même dépliant et on dirait que c'est pour la forme, qu'on les distribue simplement pour dire qu'on l'a fait. » Membre de la Police provinciale

Nos discussions avec les membres de la Police provinciale et les écrits à ce sujet font clairement ressortir que la réaction de l'organisation lorsque les membres vivent une crise a une grande influence sur leurs chances de se rétablir. En d'autres mots, la façon dont l'organisation réagit — en fournissant des services crédibles offerts par des experts, et selon que les pairs sont une source de soutien ou de stigmatisation — peut soit aider la personne, soit lui causer d'autres traumatismes[39].

Des études ont démontré que les coûts associés aux troubles de santé mentale sont plus élevés que ceux associés aux handicaps physiques et sept fois plus susceptibles de réapparaître. Les raisons invoquées pour expliquer ces coûts sont les suivantes :

  • la chronicité des troubles mentaux
  • le taux élevé de rechute
  • l'accent plus important sur les symptômes plutôt que sur le niveau de fonctionnement
  • les difficultés liées aux mesures d'adaptation au travail
  • les difficultés cognitives ayant une incidence sur le fonctionnement et les initiatives de retour au travail
  • la stigmatisation
  • la difficulté d'obtenir des traitements fondés sur des données probantes
  • les retards dans l'obtention des traitements
  • un soutien limité lors du retour au travail[40]

Le Comité a été encouragé de constater que la direction se concentre sur la nécessité d'apporter des changements le plus rapidement possible dans ce domaine, sur le plan tant du langage et des attitudes dans l'organisation en ce qui concerne la santé mentale, que des ressources et des services offerts aux membres et aux familles qui sont aux prises avec des problèmes de santé mentale.

La prise de conscience dans l'organisation et l'éventail de ressources et de services offerts doivent tous être des priorités et ils doivent être fournis aux membres dans le cadre d'une approche holistique à la santé mentale. Il incombe à tous les cadres et aux membres d'accroître leurs propres connaissances en santé mentale et d'aider leurs collègues.

Évaluer les services

Le Comité a été informé qu'il n'y a pas eu d'examen des programmes fondé sur des données probantes ni une évaluation des programmes et des services de santé mentale offerts par la Police provinciale. À notre avis, ce devrait être l'une des premières tâches du BSMT.

Nous avons constaté que, parfois, les organisations invoquent le processus d'examen des programmes pour expliquer pourquoi les changements tardent à être apportés. Dans ce cas-ci, nous encourageons la Police provinciale à résister à cette tendance et à apporter les changements immédiats recommandés dans le présent Rapport, le Mental Health Review, l'OPP Suicide Report et le Rapport du comité d’experts du coroner en chef, pendant qu'elle procède également à un examen global.

Établir un langage commun

Comme nous l'avons mentionné, il est nécessaire d'augmenter le dialogue sur la santé mentale afin de réduire la stigmatisation et d'encourager les membres à demander de l'aide. Pour qu'un dialogue soit fructueux, les participants doivent utiliser un langage commun. En effet, l'établissement d'un langage commun sur la santé mentale serait utile pour la mise en œuvre de nombreuses stratégies recommandées dans le présent Rapport, y compris le leadership, la nécessité de montrer l'exemple et la réduction de la stigmatisation.

Le Comité a constaté que la formation offerte par le Collège de police de l'Ontario à toutes les recrues en Ontatio se fonde sur le langage commun établi dans le cadre du programme En route vers la préparation mentale (RVPM). Ce programme, initialement conçu par le ministère fédéral de la Défense nationale, est utilisé dans les forces militaires canadiennes, une source fréquente de nouvelles recrues pour la Police provinciale. La Commission de la santé mentale du Canada a adapté le programme RVPM pour offrir des formations aux employés et aux cadres du milieu policier visant à réduire la stigmatisation et à augmenter la résilience.[41]

Bien que le programme RVPM fasse partie des services offerts par l'actuelle Unité des services pour le mieux-être, il ne semble pas jouer un rôle important dans l'établissement d'un langage commun parmi les membres. De nombreux membres ont indiqué qu'ils sont rarement exposés au langage du RVPM au travail et que la formation RVPM offerte à l'interne ne les aide pas vraiment à mettre à profit la formation qu'ils ont reçue au Collège de police de l'Ontario et à l'Académie de la Police provinciale ni à intégrer efficacement cette pratique dans leur vie professionnelle.

Le Comité encourage le BSMT, de concert avec les groupes consultatifs provinciaux et régionaux pour le mieux-être, à explorer les avantages d'utiliser un langage commun dans les discussions sur la santé mentale et d'envisager d'utiliser les outils déjà fournis aux recrues. Ce serait déjà un bon point de départ.

S’orienter dans les options

Le Comité a pu constater qu'il est difficile et complexe de s'y retrouver dans les options et les obligations auxquelles font face les membres qui cherchent à obtenir de l'aide en santé mentale. Les membres ont à maintes reprises indiqué que ce labyrinthe décourage l'utilisation des services. Ce problème est d'autant plus exacerbé lorsque les membres vivent une crise de santé mentale ou lorsqu'ils sont en congé et qu'ils sont isolés des ressources. Cela décourage les membres de demander de l'aide ou de recourir aux ressources appropriées.

Les supérieurs immédiats et les cadres ont également exprimé une frustration compréhensible à l'égard des processus complexes et bureaucratiques. Ils ne se sentent pas en mesure de faire des recommandations utiles aux membres et ont indiqué qu'ils regrettent que leurs interactions avec les membres en congé soient limitées à des conversations liées à la paperasserie qui ne leur permettent pas de leur offrir un soutien humain et authentique.

L'organisation a déjà reconnu que les membres et les cadres ont besoin d'aide pour s'orienter dans les ressources offertes et qu'il faut accroître la crédibilité des services.[42] Le Comité a été heureux de constater les efforts déployés par le gouvernement et l'APPO afin d'offrir une prise en charge globale aux membres, y compris de l'aide pour s'orienter dans les services.[43] Lorsque ce sera en place, ce sera un service utile.

Le Comité est d'avis que la Police provinciale, par l'entremise du BSMT, doit fournir ses propres services d'orientation aux membres pour s'acquitter de ses responsabilités en matière de mieux-être. Ce soutien devrait englober toutes les options offertes à tous les membres, y compris celles offertes par les régimes d'assurance existants, les services améliorés susmentionnés et de nombreux autres. Tous les membres et les cadres ont besoin d'une approche « à guichet unique » pour les aider à comprendre les services de santé disponibles et à s'orienter dans les options. Il est crucial que le BSMT offre davantage de ressources d'orientation.

Au moment approprié, la Police provinciale et l'APPO devront travailler ensemble pour s'assurer que leurs services d'orientation se complètent et offrent le meilleur soutien possible aux membres. Compte tenu des intentions positives des deux parties et de la nature du dialogue actuel, le Comité est persuadé que ces efforts seront couronnés de succès.

Puisqu'il y a présentement beaucoup de changements dans la prestation des services en raison du présent Rapport et des autres efforts déployés par la Police provinciale, l'établissement d'un service d'orientation devrait être une priorité immédiate.

Recommandation 5 : Adopter une approche holistique en ce qui concerne les programmes de santé mentale

  1. L'approche relative au développement des connaissances et à l'offre de programmes de santé mentale devrait englober un éventail d'options, notamment des dialogues en personne avec des pairs et des cliniciens qualifiés, des ressources en ligne et des discussions de groupe. Ces options doivent être flexibles et facilement adaptables aux besoins variés et disparates des membres de la province. Il doit être aisé d'accéder à ces options et elles doivent être offertes localement.
  2. Puisque le BSMT sera focalisé sur la santé mentale et le mieux-être, l'organisation devrait procéder à un examen des programmes et évaluer l'efficacité des services de santé mentale actuels, avec le concours du comité provincial consultatif sur le mieux-être. Cependant, cet examen ne devrait pas retarder ou empêcher la prise de mesures immédiates pour améliorer l'accessibilité et la qualité des ressources en santé mentale offertes aux membres, y compris la mise en œuvre des mesures recommandées dans le présent Rapport.
  3. L'approche inculquée à toutes les recrues par l'entremise du programme En route vers la préparation mentale (RVPM) et d'autres programmes répandus visant à accroître les connaissances en santé mentale devrait être régulièrement renforcée et appliquée tout au long de la carrière des membres afin d'établir un langage commun pour discuter de la santé mentale et inciter tous les membres à utiliser ce langage.
  4. L'aide offerte aux membres qui cherchent à obtenir des services de mieux‑être doit comprendre un accès immédiat à une personne qui peut aider le membre à s'orienter parmi les options disponibles. Cette aide devrait être offerte à grande échelle aussi rapidement que possible en attendant que l'organisation apporte des ajustements à certains éléments de la prestation de services pour donner suite au présent Rapport et à d'autres rapports.

Connaissances sur la santé mentale et bilans

En général, le soutien offert pour les problèmes de santé mentale est réactif et consiste à fournir des ressources et des services aux membres qui vivent une crise. Cependant, une approche proactive et axée sur la prévention des problèmes de santé mentale est recommandée.[44] On devrait encourager les membres à s'occuper de leur santé mentale de la même façon qu'ils s'occuperaient de leur santé physique ou dentaire — en se renseignant, en obtenant des soins réguliers et proactifs, en faisant des bilans de santé et en discutant avec des professionnels.

L'un des éléments cruciaux de la prévention est la connaissance. Beaucoup de travail a été effectué auprès de la population générale pour éduquer les gens sur, par exemple, les signes et les symptômes des maladies cardiaques, et la façon de les prévenir et de les traiter. Dans le milieu policier, on offre régulièrement et continuellement des formations sur les aspects du travail qui nécessite des connaissances et des capacités, comme le recours à la force.

« En bout de compte, nous devons éliminer la stigmatisation découlant du fait de demander de l'aide. Ce n'est jamais un signe de faiblesse. C'est en fait un signe de force. Et, surtout,  c'est humain. » Le commissaire James P. O’Neill du NYPD, Rapport du PERF, p. 10 

Le Comité estime que la Police provinciale devrait attacher beaucoup d'importance aux connaissances sur la santé mentale — le mieux-être et la résilience — pour ses membres. Le Comité recommande que les membres suivent, sur une base régulière, récurrente et obligatoire, des formations « en cours d'emploi » sur la santé mentale et qu'il y ait une composante de recertification similaire à celle exigée pour le recours à la force.[45] Le Comité recommande fortement à la Police provinciale de s'assurer que cette formation soit dynamique et intéressante — en donnant la priorité à la formation en personne et non simplement à la formation en ligne ou à l'apprentissage à distance.

En tant que mesure supplémentaire pour favoriser la proactivité en santé mentale, le Comité recommande fortement à la Police provinciale et aux groupes consultatifs provinciaux et régionaux pour le mieux-être de prévoir la réalisation d'un bilan psychologique pour tous les membres sur une base régulière. De plus, le Comité recommande fortement que les membres envisagent de réaliser un bilan psychologique lorsqu'ils prennent leur retraite.[46]

En faisant cette recommandation, le Comité a envisagé d'autres options, notamment de recommander la réalisation d'évaluations obligatoires de la santé mentale, ce qui a été recommandé par d'autres corps de police et préconisé par certains membres lors de nos discussions de groupe. Bien que cette approche ait un certain mérite, le Comité est d'avis que, à l'heure actuelle, le contexte n'est pas propice à cette recommandation, notamment parce qu'un tel processus serait coûteux, qu'il y a une pénurie de cliniciens qualifiés et que les avantages exacts de cette approche ne sont pas encore établis. D'autre part, le Comité a envisagé l'approche adoptée dans le programme « Safeguard », lequel cible certaines fonctions comportant un niveau de stress élevé. Cependant, le Comité a jugé que cette approche ne répond pas à la réalité de la Police provinciale où aucune fonction n'est à l'abri de subir des impacts psychologiques, que ce soit les accidents de la route, la médecine légale et la répartition des appels, pour n'en nommer que quelques-unes.

En recommandant fortement la réalisation de bilans psychologiques réguliers, le Comité recommande que la Police provinciale crée un environnement où les membres sont à l'aise de s'autoidentifier, où les cadres et les supérieurs immédiats sont formés pour observer et faire des recommandations, et où davantage de services et d'occasions d'obtenir de l'aide sont disponibles, comme la présence de cliniciens sur place. Le Comité espère que la Police provinciale mettra à profit les principes établis dans le programme « Safeguard » afin que les comptes rendus obligatoires après les incidents critiques soient mieux acceptés et qu'elle augmentera ses efforts pour inciter tous les membres à réaliser des bilans psychologiques sur une base régulière.

Aider les familles

Les membres et les experts ont souligné le rôle précieux que jouent les familles dans le mieux-être.[47] Afin de cultiver et de maintenir ce rôle, et pour favoriser le mieux-être collectif des familles, il est important de mettre davantage l'accent sur les ressources offertes aux familles. Le soutien offert aux familles devrait commencer dès le recrutement et se poursuivre tout au long de la carrière des membres et leur retraite.

L'acquisition de connaissances en santé mentale est tout aussi importante pour les familles que pour les membres.[48] La Police provinciale, par l'entremise des groupes consultatifs pour le mieux-être, pourrait explorer des options de partenariat communautaire pour offrir ce service aux familles des premiers intervenants et s'assurer que les familles ont facilement accès à un plus grand nombre de ressources en ligne et autres.

Le Comité recommande fortement à la Police provinciale, en partenariat avec l'APPO et la OPP Veterans’ Association (OPPVA), d'établir un réseau de soutien aux familles par les pairs. Le Comité est encouragé par ce qu'ont raconté les employés touchés et leurs familles qui ont parlé de leurs expériences dans les tribunes publiques. Ce concept devrait faire partie des discussions des groupes consultatifs provinciaux et régionaux pour le mieux-être.

Aider les membres à la retraite

Le départ à la retraite après une carrière dans la police crée de nouveaux défis pour les membres. Les problèmes de santé mentale ne disparaissent pas tout à coup lorsqu'un membre prend sa retraite. Ils peuvent même surgir pour la première fois à ce moment-là ou être exacerbés par le sentiment de perte d'identité et d'isolement.

Dans le sondage, les répondants à la retraite ont indiqué qu'ils se sentent plus isolés et moins soutenus que les membres actuels. Ils ont également indiqué que, lors de leur dernière année de travail, ils ont manqué plus de jours de travail en raison de facteurs de stress liés au travail — soit 16,4 jours en moyenne comparativement à 7,7 jours en moyenne pour les membres actuels.[49]

Hélas, parmi les 17 membres qui sont décédés par suicide depuis 2012, quatre d'entre eux étaient des membres retraités.

Le Comité estime que la Police provinciale devrait s'associer avec l'APPO et l'OPPVA pour établir un éventail solide de ressources destinées aux membres retraités qui comprendrait de l'information, des consultations, des services de soutien par les pairs et un dialogue continu avec les retraités pendant leur première année à la retraite. Le Comité croit que les membres à la retraite cumulent une vaste expérience et une grande expertise qui devraient être mises à profit pour concevoir et mettre en œuvre ce programme. [50]

Sensibiliser les gens et développer la résilience dès le début

Le Collège de police de l'Ontario, l'Académie de la Police provinciale et l'unité du Recrutement travaillent avec les nouvelles recrues pour les sensibiliser aux réalités du travail policier et développer leur résilience. Un certain nombre de sources ont indiqué au Comité qu'il serait utile d'évaluer et de sensibiliser les recrues potentielles à un stade plus précoce.

La Police provinciale devrait améliorer le dialogue avec les candidats, notamment sur les traumatismes et la résilience, et procéder à une évaluation plus rigoureuse des candidats lors du processus de sélection. Le Comité appuie la recommandation formulée dans le Mental Health Review selon laquelle le processus de sélection devrait prévoir un comité composé de deux personnes afin de mieux évaluer si le candidat a les bonnes dispositions psychologiques pour effectuer ce travail.[51]

Le Comité encourage également la Police provinciale à explorer les programmes de mieux-être destinés aux membres en début de carrière du Service de police de Toronto et du York Regional Police, lesquels prévoient tous les deux des évaluations psychologiques et des suivis au moment du recrutement et tout au long de la première année.

Parler des expériences

Un aspect crucial pour combattre la stigmatisation, développer la crédibilité et favoriser l'ouverture est d'encourager les membres à parler des expériences qu'ils ont vécues.[52] Il est important pour les membres d'entendre les expériences de leurs collègues afin de développer l'empathie et la compassion, de combattre les stéréotypes et de renforcer leur propre résilience.

Le Comité recommande fortement à la Police provinciale d'incorporer le partage des expériences dans tous les aspects de sa stratégie de mobilisation pour la santé mentale.

Recommandation 6 : Interagir avec les membres et les familles sur une base régulière afin de favoriser le mieux-être

  1. Des formations permettant de développer les connaissances sur la santé mentale devraient être offertes à tous les membres sur une base continue, régulière et obligatoire. Les membres devraient être obligés d'obtenir une « recertification en résilience » tout comme c'est le cas pour d'autres formations opérationnelles, comme les formations sur le recours à la force. Les formations devraient aborder comment reconnaître les signes de stress, parler de la santé mentale, aider les pairs et gérer les crises.
  2. La Police provinciale devrait envisager la réalisation d'évaluations psychologiques régulières pour tous les membres, qu'ils aient ou non vécu un incident critique, et lorsque les membres prennent leur retraite.
  3. La Police provinciale devrait, en collaboration avec l'APPO, mettre en œuvre un programme de sensibilisation pour les familles et ce programme devrait interagir avec les familles tout au long de la carrière du membre au sein de la Police provinciale et leur fournir des renseignements sur les défis associés au travail policier, développer leurs connaissances sur la santé mentale et fournir des occasions d'échanger, de s'engager dans la communauté et d'avoir des contacts avec des pairs.
  4. La Police provinciale devrait travailler avec l'APPO et la OPP Veterans’ Association (OPPVA) pour offrir aux membres qui prennent leur retraite de bons soutiens, une évaluation psychologique avant le départ à la retraite, des rencontres et des renseignements sur les services disponibles, un réseau de soutien par les pairs pour les retraités et une série de prises de contact préétablies avec les membres à la retraite. 
  5. Il est important de poursuivre les efforts déployés par l'Académie de la Police provinciale et le Collège de police de l'Ontario afin de sensibiliser les nouvelles recrues et leurs familles aux réalités du travail policier et d'établir une bonne fondation de connaissances sur la santé mentale. Le soutien par les pairs et les dialogues en personne, y compris les programmes de soutien par les pairs destinés aux familles, devraient être intégrés à cette étape.
  6. Le recrutement de nouveaux membres devrait d'emblée comporter un dialogue sur la résilience et les réalités du travail policier. La Police provinciale devrait envisager d’améliorer le processus de recrutement en offrant de meilleurs renseignements sur la santé mentale et sur la possibilité que des traumatismes existants soient réactivés, une entrevue psychologique et un comité d'entrevue composé de deux personnes.
  7. Les membres ayant une expérience vécue devraient être encouragés à parler ouvertement de leurs expériences avec les autres membres et devraient obtenir le soutien nécessaire pour le faire. Ce dialogue, qui constitue un aspect crucial du soutien par les pairs, devrait également faire partie des activités de santé mentale offertes sur une base continue dans l'ensemble de la Police provinciale.

Il n'y a pas suffisamment de professionnels de la santé mentale pour soutenir les membres

Présentement, il y a un psychologue contractuel qui travaille au sein de la Police provinciale. Dans le cas d'une organisation qui fait face à une crise en santé mentale et qui a des milliers d'employés déployés sur un territoire comme celui de l'Ontario, cela est manifestement insuffisant.

« Je crois que, le fait que la Police provinciale reconnaît finalement l'importance de la santé mentale, est une chose très positive. J'espère qu'ils continueront de miser sur des stratégies qui encouragent les gens à s'ouvrir et qu'ils commenceront à embaucher des psychiatres, des psychologues, des travailleurs sociaux, etc., qui sont spécialisés en santé mentale. Même si je crois qu'il est bien d'éduquer nos employés, il sera vraiment bénéfique de pouvoir consulter des professionnels qualifiés au besoin. » Membre de la Police provinciale

Le Comité reconnaît qu'il n'est pas simple d'embaucher un plus grand nombre de professionnels de la santé mentale puisque cela s'accompagne de diverses considérations, comme la disponibilité et l'intérêt des professionnels, comment les attirer et les garder (ce qui varie selon la région), les coûts d'embauche et le fait que, même en augmentant le nombre de professionnels, il reste difficile de servir un territoire aussi grand.

Élargir les options

Ces obstacles ne sont pas insurmontables; il s'agit de les surmonter de manière créative et proactive. Le Comité recommande fortement au ministère du Solliciteur général et à la Police provinciale d'affecter immédiatement des fonds pour embaucher au moins un clinicien spécialisé dans chaque région. Le rôle de cette personne serait de fournir de l'aide aux membres de la région par l'entremise du BSMT et de mettre sur pied des réseaux de soutien régionaux et locaux additionnels afin que les membres aient accès à davantage de services de qualité, et d'élargir les listes de ressources communautaires en santé mentale.[53]

La province connaît présentement une pénurie de cliniciens en santé mentale qui possèdent les compétences spécialisées requises pour fournir des services dans les milieux policier, militaire et des premiers intervenants. Le Comité encourage la Police provinciale et le gouvernement à explorer de nouvelles possibilités et de nouveaux partenariats avec le milieu de l'éducation afin d'élargir le bassin de fournisseurs de services.

Cette exploration devrait également englober des partenariats possibles avec des fournisseurs locaux de services de santé mentale et des organismes locaux qui œuvrent dans ce domaine. À cet égard, le Comité a été encouragé par les projets pilotes déployés dans certains corps de police municipaux et détachements de la Police provinciale et dans le cadre desquels des cliniciens en santé mentale s'associent aux agents de première ligne pour répondre à des appels de service liés à la santé mentale dans les collectivités. Ces partenariats ont un important avantage secondaire, soit l'augmentation des occasions de dialogue et d'aiguillage pour les membres qui connaissent des problèmes de santé mentale.[54]

Afin de permettre aux membres d'accéder rapidement à des ressources crédibles en santé mentale partout dans la province, la Police provinciale devrait explorer les options technologiques, comme les rencontres par vidéoconférence entre membres et cliniciens. Bien que la technologie ne soit pas un substitut parfait aux rencontres en personne, c'est de loin préférable à un accès plus limité ou inexistant. Entre autres, il serait possible d'offrir une combinaison de rencontres en personne et à distance.[55]

Le rôle du PAEF dans l'accès à des cliniciens en santé mentale

La Police provinciale, et le reste de la fonction publique, dépend beaucoup du Programme d'aide aux employés et à leurs familles (PAEF), un service externe qui offre un accès rapide, mais limité, à des professionnels de la santé mentale et à d'autres ressources offertes par des experts, habituellement au téléphone. Les membres ont constamment exprimé leur insatisfaction à l'égard du service, indiquant que les fournisseurs de services ne semblent pas comprendre les défis particuliers du travail policier et n'offrent pas des suggestions crédibles. De plus, le service offert est très limité puisqu'il ne prévoit que trois séances.[56]

Selon les réponses au sondage, le PAEF est le service que le plus grand nombre de répondants ont utilisé (soit 38 % des membres actuels qui ont répondu au sondage), mais c'est également le service que le plus grand nombre de répondants ont jugé peu utile (à raison de 65%).[57]

Le Comité ne remet pas en question la qualité des services offerts par le PAEF; il s'interroge plutôt sur l'importance que la Police provinciale lui accorde à titre de ressource pour aider les membres qui ont des problèmes de santé mentale. Le PAEF s'est avéré utile dans la fonction publique de l'Ontario à titre de premier point de contact et de ressource pour les gens qui sont aux prises avec des problèmes de dépendance, des problèmes familiaux ou d'autres défis.

Cependant, étant donné la complexité des défis en santé mentale associés au travail policier et la nature à plus long terme de l'aide requise, la PAEF n'est peut-être pas le service le plus efficace.

Par conséquent, dans le cadre des efforts globaux déployés par la Police provinciale pour aider les membres à accéder à des professionnels de la santé mentale, le Comité recommande fortement à la Police provinciale d'évaluer, et de possiblement revoir, le rôle que joue le PAEF.

Recommandation 7 : Augmenter le nombre de cliniciens et de modèles de services disponibles pour fournir des services de santé mentale aux membres, et explorer de nouvelles options.

  1. Le ministère du Solliciteur général et la Police provinciale devraient affecter des fonds pour embaucher au moins un clinicien spécialisé par région. Cette personne travaillera avec le BSMT régional et offrira de l'aide aux membres de la région.
  2. Travailler avec les entités pertinentes du domaine médical et de l'éducation pour élargir le groupe de professions, y compris les infirmières et les travailleurs sociaux, qui peuvent fournir différents services de santé mentale aux personnes qui travaillent dans le milieu policier et aux autres premiers intervenants de la province :
    • Le BSMT devrait s'associer aux organismes de formation de ces professions afin d'augmenter le bassin de personnes qualifiées pour fournir une aide propre au travail policier et aux traumatismes que l'on peut y vivre.
    • Le ministère du Solliciteur général et le ministère des Collèges et Universités devraient explorer la possibilité d'établir des partenariats ciblés avec des universités et des collèges dans des régions moins bien servies, comme l'Université Lakehead et l'Université Laurentienne dans le Nord, afin de renforcer les capacités régionales et locales d'offrir des services de santé mentale.
    • Le ministère du Solliciteur général et le ministère des Collèges et Universités devraient explorer la possibilité de permettre aux professionnels de la santé mentale d'obtenir une attestation de spécialisation en traitement des agents de police, des militaires et des premiers intervenants.
  3. Le ministère du Solliciteur général et le ministère de la Santé devraient affecter des fonds pour financer des modèles de services qui aideraient les membres et le public à accéder à des cliniciens, notamment en incorporant des cliniciens dans les détachements. Ces modèles pourraient comprendre des partenariats standardisés avec des fournisseurs de services comme l'Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) afin de fournir des services intégrés.
  4. L'utilisation de services numériques, notamment la télémédecine ou les vidéoconférences pour obtenir un soutien psychologique, devrait être considérée comme une option pour compléter les services en personne et optimiser l'accès aux services et aux ressources.
  5. La Police provinciale devrait revoir le rôle joué par le Programme d'aide aux employés et à leurs familles (PAEF) dans l'éventail des services offerts en tenant compte des recommandations du présent Rapport, de l'OPP Suicide Review et du Mental Health Review afin que les membres puissent obtenir des services qui répondent à leurs besoins.

L'importance du soutien par les pairs et l'accès à ce soutien au-delà des incidents critiques

Les membres d'un bout à l'autre de la province ont dit au Comité que les programmes de soutien par les pairs jouent un rôle important dans la santé mentale. Les membres accordent une grande importance à « l'expérience vécue » et préfèrent souvent se tourner vers des pairs plutôt que vers des professionnels de la santé mentale, car, en général, ils ne croient pas que ces derniers puissent réellement comprendre le travail policier.

Le Comité est d'accord avec les membres que le soutien par les pairs est essentiel — et non seulement lorsqu'un incident critique se produit. De nombreux membres ont indiqué au Comité que l'impact émotionnel s'est manifesté plus tard, parfois plusieurs mois après l'incident, et qu'ils ne se sont pas sentis à l'aise de soulever la question au sein de l'organisation, compte tenu du temps qui s'était écoulé. Le Comité encourage l'élargissement du soutien par les pairs de sorte à reconnaître qu'il y a d'autres moments très stressants où le soutien par les pairs peut s'avérer utile, par exemple, après le décès d'un collègue ou durant une enquête du Bureau des normes professionnelles (BNP). De plus, le Comité encourage la Police provinciale à étendre le soutien par les pairs aux membres qui vivent une expérience cumulative, et non seulement aux membres qui viennent d'être impliqués dans un incident critique.

Le Comité reconnaît qu'il pourrait être nécessaire d'apporter des améliorations aux programmes actuels de soutien par les pairs — le Programme de gestion du stress en cas d'incident critique (GSIC) — et appuie les recommandations formulées dans le Mental Health Review[58] et l'OPP Suicide Review.[59]

Ce même principe, soit que les facteurs de stress en santé mentale peuvent se manifester même s'il n'y a pas eu d'incident critique ou dramatique, devrait s'étendre à l'application du programme « Safeguard » de la Police provinciale. Même si le Comité reconnaît que ce programme fait présentement l'objet d’un examen, il encourage la Police provinciale à conserver les principes de soutien qui sous-tendent le programme et à les étendre au-delà de l'application originale.

Un projet pilote pour améliorer l'accès aux programmes

De nombreux membres ont parlé au Comité des défis auxquels les membres font face en matière de protection de la vie privée et de stigmatisation lorsqu'ils cherchent à obtenir de l'aide, que ce soit au sein du détachement ou des services de santé locaux dans la collectivité — le Comité comprend ces défis. Ce défi est ressenti dans l'ensemble de la communauté des agents de police et des premiers intervenants.

Le Comité s'intéresse à l'approche adoptée par la York Regional Police, laquelle a répondu à cette préoccupation en déplaçant les services de mieux-être dans un autre immeuble que le quartier général et en les séparant des autres services de santé — une « maison des membres ». Le Comité semble comprendre, d'après ce qu'on lui a dit informellement, que cette approche a permis d'augmenter le nombre de membres et de familles qui utilisent les services de soutien. 

Bien que l'établissement d'une unique « maison des membres » ne fonctionnerait pas dans le cas de la Police provinciale en raison du territoire qu'elle dessert, le Comité encourage la Police provinciale, par l'entremise du BSMT, à travailler avec d'autres premiers intervenants pour explorer la possibilité de mener un projet pilote qui offrirait un carrefour de services hors site aux membres et aux familles d'une région.

Partenariats avec des organismes autochtones afin d'offrir des services de soutien adaptés à la culture

La possibilité d'obtenir des services de soutien adaptés à la culture offre manifestement des avantages pour les membres. À cette fin, le Comité encourage fortement la Police provinciale, par l'entremise du BSMT, à l'échelle provinciale et régionale, à explorer la possibilité d'établir des partenariats avec des services de police des Premières nations et des organismes qui offrent des soins de santé aux personnes autochtones afin de faciliter l'accès à des services de soutien en santé mentale adaptés à la culture, tant pour les membres autochtones de la Police provinciale que les membres autochtones des services de police des Premières nations qui travaillent avec la Police provinciale. Le Comité remercie les chefs et les chefs de police adjoints des services de police des Premières nations qui ont exprimé leur intérêt à explorer de tels partenariats.

Recommandation 8 : Soutenir et améliorer les programmes de santé mentale ciblés

  1. Les programmes de soutien par les pairs, y compris le GSIC, devraient faire l'objet d'une évaluation et être améliorés afin que les membres aient accès à un plus grand nombre de pairs qualifiés. Les programmes de soutien par les pairs devraient continuer de mettre l’accent sur les discussions ou le soutien immédiat après un incident critique. Ils devraient également être élargis pour fournir un soutien au-delà des incidents critiques, notamment après le décès d'un collègue et lorsqu'un membre est suspendu ou visé par une enquête.
  2. Puisque les facteurs de stress qui influent sur la santé mentale ne se limitent pas à certains types de fonctions policières ou à certains types d'expérience, l'organisation devrait tenir compte des principes établis dans le programme « Safeguard » pour réorienter et élargir ses efforts visant à améliorer le mieux-être dans l'ensemble de la Police provinciale.
  3. Le BSMT, en partenariat avec d'autres organismes de premiers intervenants, devrait explorer la possibilité de mener un projet pilote pour offrir des services de soutien aux membres et aux familles dans un endroit hors site.
  4. Le BSMT devrait explorer la possibilité d'établir des partenariats avec des services de police des Premières nations en Ontario en vue de favoriser la santé mentale et la résilience des membres. Les partenariats établis au stade de l'élaboration et de l'exécution des programmes aideront les membres autochtones de la Police provinciale et des services de police des Premières nations qui travaillent étroitement avec la Police provinciale à obtenir des ressources de santé mentale et de mieux-être qui sont adaptées à la culture.

Un processus de retour au travail déficient

Le Comité a beaucoup entendu parler des défis associés aux processus actuels d'adaptation des fonctions et de retour au travail. De nombreux membres ont indiqué au Comité que leur retour au travail a été retardé en raison de difficultés connexes et que cela a exacerbé leurs blessures. Les membres ont également fait état de ces difficultés lors du processus de consultation pour le Mental Health Review.[60]

Le processus de retour au travail est une partie importante du processus de guérison pour les membres. C'est un temps d'extrême vulnérabilité, où les membres qui étaient en congé doivent trouver le courage de faire face à leurs pairs et de retourner dans un environnement stressant qui pourrait ramener des choses à la surface. Pour de nombreux membres, le processus est un échec.[61]

Il y a eu beaucoup de discussions sur les options constructives pour les personnes qui ne peuvent reprendre leurs pleines fonctions immédiatement après un congé, tant parmi les membres que dans les rapports et les études sur le travail policier.[62] Les membres ont indiqué que, souvent, les options de retour au travail selon des fonctions adaptées ne favorisent pas la santé mentale ne font pas la meilleure utilisation des compétences du membre pour lui permettre de contribuer au travail de son unité. Les membres se retrouvent sous-utilisés au travail, ce qui accroît leur propre sentiment d'isolement et d'inutilité. Ces sentiments sont souvent aggravés par le sentiment que les mesures d'adaptation prises pour un membre ne parviennent pas non plus à réduire la pression opérationnelle sur les autres membres de leur unité.

Souvent, les attentes relatives à la capacité d'un membre à reprendre ses pleines fonctions sont un obstacle pour le retour au travail. Bien que l'évaluation des capacités et des limitations fonctionnelles soit un objectif valable — aider un employé à s'acquitter de ses fonctions de façon sécuritaire et réduire autant que possible les risques pour l'employé et les autres employés —, c'est une tâche particulièrement complexe dans le contexte policier. Afin de déterminer si un membre est apte à reprendre ses fonctions policières opérationnelles, il pourrait être nécessaire d'évaluer les éléments déclencheurs possibles, l'autorisation pour le membre de recourir à la force, les écarts entre la compréhension qu'ont les professionnels de la santé mentale du travail policier et les exigences de ce travail, la stigmatisation et les préjugés sur les capacités des membres qui ont des problèmes de santé mentale, et un processus qui ne favorise pas la bienveillance et l'esprit de collaboration.

« La direction respecte les règles, mais parfois les règles sont erronées. Il est impossible d'avoir des règles qui tiennent compte de tous les problèmes de santé mentale possibles. » Membre de la Police 

Des membres ont parlé des affectations à « l'Unité du soutien aux services de première ligne » de la Police provinciale, une unité qui a la réputation d'être l'endroit où l'on envoie les membres dont les fonctions ont été adaptées, ce qui stigmatise encore plus les personnes qui y travaillent. Certains membres ont également indiqué qu'ils ont dû créer leurs propres fonctions dans le détachement et certains ont indiqué qu'ils n'ont pas pu retourner au travail, car il n'y avait rien à faire pour eux. Par contraste, le Comité a également entendu parler de détachements qui ont adopté une approche créative et concertée pour explorer les fonctions modifiées et les aménagements possibles, ce qui a généré des résultats plus positifs pour les membres visés et leurs collègues.

Comme mentionné ci-dessus, le processus de retour au travail est particulièrement marqué par la stigmatisation dans le milieu de travail. Des membres nous ont fait part des commentaires et des critiques exprimés par leurs pairs quant à l’utilité perçue de leurs fonctions adaptées et de leur valeur en tant qu'agents de police. Ces membres se sont sentis amoindris et isolés et ont eu l'impression de perdre leur identité en tant que membres d'une équipe. Ces sentiments ont été exacerbés par le retrait de leur droit de recourir à la force. Des membres ont également indiqué qu'ils ont ressenti de la culpabilité et de la honte parce qu'ils ne pouvaient pas épauler les membres de leur équipe.[63]

Certains membres, y compris certains cadres, ont parlé au Comité de la relation antagoniste avec les Ressources humaines et la CSPAAT pendant le processus de retour au travail. De nombreux membres se sont sentis amoindris ou antagonisés lorsque les Ressources humaines ont remis en question la suffisance de l'information fournie par leur médecin ou leur thérapeute et ont indiqué qu'ils avaient l'impression que les Ressources humaines accordaient plus d'importance au processus bureaucratique qu'à la situation personnelle des membres. Les membres n'arrivent pas à comprendre le pourquoi des actions des RH. Les cadres ont exprimé des préoccupations similaires et ont indiqué qu'ils se retrouvent pris au milieu alors qu'ils tentent réellement d'aider les membres tout en devant transmettre les messages des Ressources humaines.[64]

Occasions d'amélioration

Le Comité est encouragé par les vastes efforts qui sont déployés, sur une base continuelle, dans le secteur des services policiers, y compris par la GRC et l'Association canadienne des chefs de police (ACCP), afin d'élaborer des lignes directrices utiles et des pratiques exemplaires pour le processus de retour au travail.[65] Le Comité a également été encouragé par les sentiments exprimés durant ses cinq tables rondes régionales où les participants ont régulièrement souligné les avantages des fonctions adaptées. Afin de voir des améliorations au sein de la Police provinciale, il sera crucial de veiller à ce que l'application pratique du processus de retour au travail soit axée sur les personnes, la collaboration et l'inclusion. Il faut clairement mettre la priorité sur l'atteinte de meilleurs résultats pour l'individu et le milieu de travail.

Le Comité appuie la recommandation formulée dans le Mental Health Review selon laquelle les cas complexes de retour au travail devraient être examinés par une équipe interdisciplinaire pour aider le membre et le supérieur immédiat.[66] Dans tous les cas, les points de vue du membre, du supérieur et du professionnel de la santé doivent être pris en compte.

Une attention particulière devrait être portée à la politique sur le retrait et le rétablissement du droit de recourir à la force. Le Comité encourage la Police provinciale à discuter davantage de cette question avec des experts, d'autres corps de police et les groupes consultatifs provinciaux et régionaux pour le mieux-être afin de peaufiner l'approche en matière de retrait et de rétablissement du droit de recourir à la force. La politique doit soigneusement équilibrer la stigmatisation et la honte associées au retrait du droit de recourir à la force (et par conséquent, les chances que les membres éviteront de demander de l'aide) avec la nécessité de réduire autant que possible le risque de décès par suicide. En engageant davantage le dialogue avec les professionnels de la santé mentale, au cas par cas et en vue d'élaborer une politique à ce sujet, il sera possible de mieux comprendre les divers facteurs à l’œuvre.[67]

Le Comité encourage la Police provinciale à élaborer des messages clairs pour les membres en ce qui concerne le processus de retour de travail. Ces messages devraient mettre l'accent sur l'esprit de collaboration et le respect, et décrire clairement diverses options pour le retour au travail en ayant des rôles et des responsabilités que les membres peuvent comprendre. Cette ressource devrait être aisément accessible afin que les membres puissent comprendre le déroulement d'un retour au travail et s'y préparer. La communication continue avec les membres qui sont en congé est essentielle pour les soutenir et réduire l'isolement.

L'équipe de direction de la Police provinciale doit expliquer l'importance des différents types de fonctions policières et encourager les cadres et les membres à planifier les retours de travail de façon pratique, créative et empathique pour les membres civils et en uniforme. Les cadres doivent donner l'exemple en ce qui concerne le soutien et le respect des membres qui retournent au travail, sensibiliser le membre et ses collègues à l'utilité de la contribution du membre tout en assurant la confidentialité des renseignements médicaux personnels du membre et le respect de sa vie privée.

Recommandation 9 : Les mesures d'adaptation et le retour au travail doivent être déstigmatisés et constructifs.

  1. Le BSMT devrait immédiatement entreprendre un examen et une révision du protocole de retour au travail en se fondant sur les pratiques exemplaires et en visant spécifiquement à favoriser le mieux-être des membres. Ce travail devrait être guidé par les discussions du groupe consultatif provincial pour le mieux-être.
  2. Des communications claires sur le protocole de retour au travail devraient être préparées et transmises à tous les membres. Les cadres doivent recevoir une formation sur le processus de retour au travail pour aider les membres à retourner au travail sans craindre la stigmatisation, des représailles ou d'être ostracisés. Les cadres doivent communiquer clairement l'utilité du travail des membres qui retournent au travail selon des fonctions adaptées.
  3. L'organisation doit aider les cadres et le personnel à trouver des fonctions utiles et valorisantes pour les membres qui retournent au travail afin de favoriser le mieux-être mental et de réduire la stigmatisation. Cela doit comprendre l'exploration des options avec le membre en question et son supérieur.
  4. La communication régulière avec les membres qui sont en congé devrait être une composante obligatoire de la gestion des cas. Les cadres de première ligne et les gestionnaires des opérations doivent obtenir des formations et du soutien pour s'assurer que leurs contacts avec les membres sont appropriés, utiles et permettent aux membres de se sentir soutenus.

L’importance d’une bonne communication et d’un bon soutien en cas de décès d’un membre par suicide

Le Comité a centré son attention et ses recommandations sur l'amélioration du dialogue et de l'accès aux ressources et au soutien pour les membres qui sont aux prises avec des problèmes de santé mentale et leurs familles. Dans la même veine que l'OPP Suicide Review, le Comité espère que les recommandations visant à améliorer la culture organisationnelle et les services offerts aux membres tout en réduisant la stigmatisation liée à la santé mentale permettront de réduire les cas de décès par suicide chez les membres.

Cependant, cela demeure une réalité tragique et constante pour la Police provinciale et toutes les organisations policières.

Lorsque les membres apprennent que l'un des leurs est décédé par suicide, l'impact se fait sentir à l'échelle de l'organisation. Parmi les répondants au sondage, 51 % ont indiqué que le suicide d'un membre de la Police provinciale au eu un impact émotionnel sur eux, qu'ils aient connu le membre personnellement ou non.[68]

Les collègues du défunt vivent des traumatismes encore plus importants, qui s'accompagnent souvent de culpabilité, car ils se demandent s'ils auraient pu en faire plus pour aider le défunt. Dans les collectivités où la Police provinciale fournit des services, il se peut que des membres doivent se rendre sur la scène du décès de leur collègue. L'impact émotionnel de ce travail ne peut être sous-estimé.

La direction doit communiquer de façon cohérente et empathique lorsqu'un membre décède par suicide, tant à l'interne, auprès des membres, qu'à l'externe, auprès du public. Des membres ont parlé au Comité de l'incidence négative que peuvent avoir les communications publiques qui manquent d'empathie de la part de la direction à la suite du décès par suicide d'un membre.

Il y a des points de vue contradictoires quant à la façon dont une organisation policière devrait réagir au décès d'un membre par suicide. Certains experts recommandent que, dans le cas d'un décès par suicide, les communications honorent le service du membre au public afin de réduire la stigmatisation associée à la santé mentale. D'autres recommandent d'éviter les communications qui pourraient avoir un « effet de contagion » par exposition à la discussion. Les préoccupations relatives à la protection de la vie privée doivent également être prises en compte.[69]

Le Comité recommande fortement à la Police provinciale de continuer de peaufiner son approche afin que les communications soient respectueuses afin de soutenir les membres et les familles et de réduire la stigmatisation associée au décès par suicide.

Le Comité encourage également la direction à continuer de peaufiner son approche pour honorer la mémoire des membres qui décèdent par suicide, en collaboration avec les collègues et les familles. La Police provinciale pourrait envisager de mettre l'accent sur les vies et les contributions des membres plutôt que sur la cause du décès uniquement.[70]

Les familles et les collègues des membres doivent recevoir un soutien immédiat et à long terme, et ce soutien doit comporter du soutien par les pairs, un soutien psychologique fourni par des experts, et une aide pratique et immédiate pour assurer la stabilité financière des familles après le décès. Le maintien d'un dialogue régulier avec les familles et les collègues devrait faire partie de l'engagement à long terme de l'organisation.[71]

Le Comité appuie la recommandation formulée par l'OPP Suicide Review selon laquelle la Police provinciale devrait créer un processus d'examen continu en ce qui concerne les suicides. Dans le cadre de ce processus d'examen, la Police provinciale pourrait cerner et examiner les points communs ainsi que les thèmes et les lacunes dans les services afin d'améliorer les services de prévention et de soutien. Il est essentiel de continuer d'explorer les options pour offrir de meilleures interventions et un soutien accru.[72]

Recommandation 10 : Définir l’approche organisationnelle à adopter en cas de décès d’un membre par suicide et s’assurer de faire connaître cette approche.

  1. Les mesures régionales, locales et prises à l'échelle d'un service lorsqu'un membre décède par suicide devraient comprendre des communications internes et externes claires qui réduisent la stigmatisation et aident à soutenir les membres et les familles.
  2. À tite de mesure immédiate, la Police provinciale devrait établir un plan de soutien coordonné pour les familles et les collègues qui prévoit des interventions actives et sur place de la part de cliniciens et de pairs qualifiés, et il devrait être possible d’enclencher ce plan rapidement. À long terme, ce plan devrait prévoir des mesures de soutien et un dialogue régulier avec les familles et les collègues.
  3. À titre de priorité immédiate, la Police provinciale devrait engager un dialogue fondé sur la collaboration avec les membres et les familles afin d'échanger sur la meilleure façon de rendre hommage aux membres qui décèdent par suicide et d'honorer leur mémoire.

Section D : Pour favoriser une culture organisationnelle positive, la surveillance doit être digne de confiance et il faut assurer un dialogue continu

Notre vision 

  • On trouve des modèles de comportement et de dialogue positifs en milieu de travail dans l'ensemble de la Police provinciale.
  • Les conflits au travail sont réglés efficacement et de façon respectueuse.
  • Des solutions à long terme propres à la Police provinciale sont élaborées afin d'assurer un milieu de travail positif et la résolution constructive des conflits.

Problèmes au sein de la culture organisationnelle

Il y aura toujours des différences d'opinion et de personnalité au travail. En particulier, dans les organisations où les membres exercent des fonctions très stressantes, des conflits peuvent survenir. Les déséquilibres de pouvoir, y compris entre  supérieurs et subalternes, entre le personnel et la direction, entre les hommes et les femmes, et entre les membres de la majorité visible et de la minorité visible, peuvent intensifier les répercussions de ces conflits.

Dans un milieu de travail sain et résilient, les membres sont capables d'avoir des désaccords sans manquer de respect, ou recourir à l'intimidation ou au harcèlement, et les membres n'exploitent pas les déséquilibres de pouvoir pour obtenir ce qu'ils veulent. De plus, lorsque des conflits surviennent, il existe des mécanismes efficaces et rapides pour les régler.

Le Comité a entendu à maintes reprises, dans le cadre de discussions de groupe, de conversations individuelles et par l'entremise du sondage, qu'il y a de réels problèmes en matière d'intimidation, de harcèlement et de résolution de conflits au sein de la Police provinciale.

Environ la moitié des répondants au sondage ont indiqué qu'ils ont fait l'objet d'intimidation, de harcèlement, de discrimination ou de rejet dans la dernière année. Moins de 30 % des répondants qui ont eu de tels problèmes les ont signalés, parce qu'ils jugeaient que rien ne serait fait ou craignaient des représailles ou que cela ait une incidence négative sur leurs chances d'avancement.[73]

« Nous devons nous assurer que notre milieu de travail est respectueux, professionnel et responsable. C'est parfois tout un défi pour les cadres et certains ont l'impression que l'organisation ne les appuie pas, que les programmes ont peu de pouvoir et que ceux qui respectent les politiques sont perçus comme des cadres déraisonnables et rigides. » Membres de la Police provinciale

Le Comité est d'accord avec les membres qu'il existe une culture organisationnelle négative au sein de la Police provinciale et que, à certains endroits, cette culture tolère l'intimidation et le harcèlement, et que, en général, la Police provinciale n'a pas les outils nécessaires pour gérer adéquatement les conflits. L'approche actuelle pour la résolution des conflits, qui repose sur la politique de promotion du respect en milieu de travail de la FPO, manque de crédibilité auprès des membres à tous les échelons et ne permet pas de régler efficacement les confits en milieu travail.

Le Comité reconnaît également que les défis dont ont fait état les membres sont ressentis dans l'ensemble de la province, tant par la direction que par le personnel. Cela a un impact négatif sur le mieux-être et la résilience de l'organisation. Lors des tables rondes organisées par le Comité, les membres ont à maintes reprises mentionné que le stress lié aux conflits en milieu de travail rend leur vie professionnelle difficile et que ces conflits engendrent des menaces réelles ou perçues pour leurs chances d'avancement. Pour ces raisons, certains membres n'ont pas recouru aux services d'aide pour tenter de résoudre leur conflit ou avaient l'impression que s'ils le faisaient, cela aurait des conséquences négatives sur leurs chances d'avancement.

Lors des discussions, les cadres et les superviseurs nous ont souvent fait part de leur frustration et du manque de soutien pour gérer les conflits ou les problèmes de harcèlement.

Le Comité est d'avis que les meilleures pratiques pour lutter contre l'intimidation, le harcèlement et les cultures organisationnelles négatives sont celles qui visent l'élimination de tels comportements dans l'organisation. Cela nécessite des changements à la culture et aux attitudes, tant sur le plan organisationnel qu'individuel. Jusqu'à ce que ces objectifs soient atteints, les organisations doivent être en mesure de donner suite aux plaintes en recourant à des pratiques qui sont justes et cohérentes, et qui sont appliquées rapidement. Les membres doivent éprouver un sentiment de justice en ayant l'occasion d'être entendus et en étant convaincus que l'éventail des résultats est approprié.

Pour corriger une culture négative d'intimidation et de harcèlement, il faut plus que des changements aux politiques ou des formations. Pour changer de cap, il faut un dialogue continu, des discussions fondées sur un langage commun à l'échelle de l'organisation, la mise en pratique de la résolution de conflits et que les cadres à tous les échelons de l'organisation donnent l'exemple en utilisant des approches constructives. Des formations ponctuelles ou des formations en ligne ne sont pas suffisantes. Il faut plutôt que la direction soit un modèle des principes qui sous-tendent un milieu de travail positif, des comportements appropriés et de la résolution efficace des conflits, et que tous les membres de la Police provinciale mettent ces principes en pratique et les revoient sur une base régulière.

Recommandation 11 : Assurer une communication et un dialogue sur la culture positive en milieu de travail et la résolution des conflits dans l’ensemble de l'organisation.

  1. Tous les membres devraient suivre des formations continues, régulières et obligatoires sur ce qui constitue une culture organisationnelle positive, la résolution des conflits, la façon de réagir aux situations d'intimidation et de harcèlement au travail, et les répercussions de l'intimidation et du harcèlement sur la santé mentale. Ces formations devraient être combinées à d'autres formations sur le mieux-être et offertes dans le cadre du renouvellement de la « certification en matière de résilience » par l'entremise du BSMT.
  2. Dans le cadre de la stratégie de communication du commissaire sur le mieux‑être, le commissaire et les autres personnes qui occupent des postes de direction devraient diffuser des communications continues et régulières qui favorisent un milieu de travail positif et qui donnent l'exemple en matière de résolution de conflits.

La culture organisationnelle est un élément clé du mieux-être et de la résilience

La gestion des conflits en milieu de travail et l'amélioration de la culture organisationnelle sont des éléments importants du mieux-être et de la résilience dans l'organisation. Afin de donner la priorité à ces éléments nécessaires pour assurer un personnel en santé, le Comité a conclu que la direction et la surveillance de la culture organisationnelle, y compris les conflits, devraient relever d'une nouvelle unité dont le mandat est de favoriser la résolution positive des conflits et à donner l'exemple en ce qui concerne les comportements positifs.

Le Comité fait remarquer que les commentaires et les recommandations formulés dans cette section ne s'appliquent pas au Bureau des normes professionnelles (BNP), lequel est chargé de résoudre les questions relevant de la Loi sur la refonte complète des services de police de l'Ontario. Le Comité remercie les représentants du BNP de la conversation qu'il a eue avec eux. Ils ont indiqué qu'ils ont récemment commencé à utiliser d'autres modes de règlement des différends, notamment un modèle de table ronde, et à tenir compte de considérations relatives à la santé mentale lorsqu'ils prennent des décisions sur les cas qui leur sont soumis. Le Comité est d'accord qu'il faut être sensible aux problèmes de santé mentale dans les affaires disciplinaires et encourage ces avancées positives au BNP.

Afin de soutenir les membres, la nouvelle unité devrait se composer de représentants capables de fournir des conseils confidentiels et éclairés sur les options et les processus de résolution des conflits et des situations de harcèlement. Ces représentants seraient des ressources impartiales pour le personnel et les cadres, et les aideraient à comprendre à quoi s'attendre et à s'orienter dans les processus. Le Comité n'envisage pas que ces représentants seraient des défenseurs partisans; ils ne remplaceraient pas les rôles joués par les agents négociateurs et les autres représentants des employés.

Comme indiqué ci-dessus, le modèle actuellement utilisé pour régler les différends en mieux de travail, lequel est principalement appliqué dans le cadre de la politique de promotion du respect en milieu de travail, manque de crédibilité auprès du personnel et des cadres de la Police provinciale. Le programme est jugé bureaucratique, trop près des Ressources humaines, répondant plutôt aux besoins de la FPO qu'à ceux de la Police provinciale, peu adapté au contexte policier et incapable de générer des résultats utiles. Le Comité est d'accord.

Le Comité estime que, afin qu'un mécanisme de règlement des différends soit efficace pour la Police provinciale, il doit être conçu et appliqué à l'interne. Bien que la politique de promotion du respect en milieu de travail contienne des principes importants, le Comité recommande que la Police provinciale administre elle-même la politique pour la Police provinciale et qu'elle l'adapte afin de mieux tenir compte du contexte et des résultats souhaités.

Recommandation 12 : Créer une unité qui se consacre à la résolution des conflits en milieu de travail.

  1. La Police provinciale devrait mettre sur pied une unité de résolution des conflits dotée d'un mandat séparé et distinct du Bureau des normes professionnelles et qui ne réside pas dans les Ressources humaines ni le Bureau de l'avancement professionnel.
  2. Le mandat et l'équipe de l'unité devraient comprendre des représentants chevronnés qui fourniront du soutien, assureront la confidentialité et aideront les gens à s'orienter, de façon exacte et impartiale, dans les options de résolution des conflits en milieu de travail. L'unité de résolution des conflits devrait se composer de membres provenant de chaque région.
  3. La responsabilité de surveiller et d'administrer la politique de promotion du respect en milieu de travail devrait être transférée de la fonction publique de l'Ontario (FPO) à la Police provinciale et devrait être confiée à l'unité de la résolution des conflits. Tout en continuant de respecter les principes de la FPO, la politique de promotion du respect en milieu de travail de la Police provinciale devrait être remaniée afin qu'elle corresponde plus directement aux recommandations formulées dans le présent Rapport, l'OPP Suicide Review, le Mental Health Review, et les expériences et réalités des membres de la Police provinciale, et afin d'améliorer la crédibilité du processus et l'impact positif des résultats.

Une nouvelle approche à la résolution des conflits est requise

Le Comité a conclu qu'une nomination supplémentaire à court terme est nécessaire pour faire le pont entre le système de résolution actuel et les améliorations anticipées. La personne nommée aidera à régler les cas particulièrement ardus et travaillera avec le commissaire et l'équipe de direction afin de peaufiner une solution à long terme pour le règlement des plaintes dans la Police provinciale.

Il existe encore certains différends que l'on n'a pas réussi à régler par les voies traditionnelles, malgré les efforts considérables déployés par toutes les parties. Le Comité croit que la nouvelle personne nommée pourra amener une nouvelle façon de voir les choses lorsqu'elle travaillera avec les parties et faire des recommandations au commissaire en vue de régler les différends.

Cette option de règlement des différends devrait être considérée comme une option à court terme et de dernier recours et ne devrait pas être une option pour la plupart des différends si le programme de promotion du respect en milieu de travail est remanié et la Police provinciale met davantage l'accent sur la résolution des conflits dans l'ensemble de la Police provinciale, comme recommandé.

Le Comité envisage que la personne nommée épaulerait le commissaire dans ses efforts pour réformer la résolution des conflits et augmenter le mieux-être du personnel. À cette fin, le Comité recommande que la personne nommée tienne compte des programmes et des pratiques exemplaires actuels, recueille et analyse des données, et fournisse des conseils à l'équipe de direction sur la résolution des conflits au sein de la Police provinciale, y compris la politique de promotion du respect en milieu de travail.

Afin que ce processus soit crédible aux yeux des membres, le Comité recommande que la personne soit nommée de façon indépendante par le commissaire et le sous-solliciteur général, Sécurité communautaire.

Pendant son mandat de cinq ans, la personne nommée continuera de travailler avec la Police provinciale pour améliorer le règlement des différends, régler les différends existants et peaufiner les modèles actuels. À la fin du mandat, le commissaire et le sous-solliciteur général évalueront les résultats de ce travail et détermineront les prochaines étapes.

Recommandation 13 : Établir un nouveau processus de règlement des plaintes pour soutenir les améliorations à la culture organisationnelle.

  1. Un conseiller en règlement des différends, nommé par le commissaire et le sous‑solliciteur général, Sécurité communautaire, pour un mandat de cinq ans, devrait être habilité à faire ce qui suit :
    • Recevoir les plaintes des membres qui n'ont pas été réglées au moyen d'un autre mécanisme officiel, ce qui comprend les plaintes en cours, et faire des recommandations au commissaire à leur égard.
    • Conseiller le commissaire sur les changements importants qui doivent être apportés aux programmes ou politiques existants ou sur les nouveaux programmes ou les nouvelles politiques qui pourraient avoir une incidence sur le mieux-être des membres.
    • Recueillir et analyser les données relatives aux plaintes en vue de trouver des solutions à long terme pour le règlement des plaintes.
    • Contribuer à l'élaboration d'un cadre pour le règlement efficace des plaintes et fournir des conseils à l'équipe de direction au fur et à mesure qu'elle se penche sur la politique de promotion du respect en milieu de travail.
    • Fournir des conseils ou des recommandations au commissaire sur d'autres questions qui pourraient avoir une incidence sur le mieux-être des membres, sur demande.
  2. Cette personne ne doit pas être un employé du gouvernement et doit être une personne indépendante, éthique et crédible. Cette personne devrait bénéficier du soutien nécessaire afin qu'elle puisse fournir des réponses complètes dans les meilleurs délais.
  3. À la fin du mandat de cinq ans, le commissaire et le sous-solliciteur général, Sécurité communautaire, évalueront les recommandations et les progrès réalisés par le conseiller en règlement des différends quant à l'amélioration du processus de règlement des plaintes et l'incidence positive de son travail sur la culture organisationnelle. Ils pourraient décider de renouveler le poste ou d'adopter un autre modèle pour répondre aux besoins de l'organisation.

Section E : La façon dont l'organisation et son personnel sont administrés devrait favoriser le mieux-être et une culture organisationnelle positive

Notre vision 

  • Le financement et les décisions opérationnelles favorisent le mieux-être et la résilience.
  • Les pressions administratives ou opérationnelles ont une moins grande incidence sur la santé mentale des membres de première ligne.
  • L'inclusion au sein du personnel renforce la résilience.

Le coût élevé des postes opérationnels vacants

Il ne manque pas de preuves démontrant que les problèmes de dotation associés aux postes opérationnels ont une incidence sur le mieux-être des membres. Partout dans la province, le Comité a entendu parler de pénuries de personnel, de longs quarts de travail, de cycles de quart difficiles et des pressions liées aux heures supplémentaires. Les membres ont déclaré qu'ils sentent plus isolés, car ils répondent souvent à des appels seuls, qu'ils sont plus épuisés, car ils répondent à un nombre plus élevé d'appels sans prendre de pause, qu'ils font beaucoup d'heures supplémentaires, qu'ils ont des préoccupations liées à la sécurité, et qu'ils sont plus exposés à d'autres facteurs de stress liés au travail.[74]

De nombreux membres ont également déclaré qu'ils se sentent coupables — qu'ils ont l'impression de ne pas pouvoir prendre des congés ou d'autres mesures pour gérer leurs propres difficultés physiques et psychologiques, car leurs unités manquent de personnel et leurs collègues se retrouveraient plus exposés. Les membres attendent que leurs problèmes de santé atteignent un point critique avant de demander de l'aide, ce qui nécessite davantage d'interventions et de plus longs congés et cause plus de dommages au membre individuel et à ses collègues.

« Il manque de personnel dans tous les bureaux. On demande constamment aux membres d'en faire plus avec moins. Les gens sont épuisés. Les superviseurs ont de la difficulté à trouver des gens pour faire des heures supplémentaires et cela cause des problèmes de sécurité. Les agents répondent à des appels même s'ils sont épuisés et souvent lorsqu'il n'y a pas de renforts à proximité. »  Membres de la Police provinciale

Ce cercle vicieux d'exposition accrue en raison de pénuries de personnel, qui augmente la pression sur ceux qui restent de faire plus de quarts de travail, a été exacerbé par de récentes décisions financières qui tolèrent une plus grande réduction des effectifs de première ligne et des autres effectifs opérationnels, ce qui signifie que les postes libérés en raison de départs en congé ne sont pas tous pourvus.

De toute évidence, cela a des conséquences pour les membres individuels qui écopent de ces compressions. Cela a également des conséquences systémiques sur le fonctionnement financier et opérationnel de la Police provincial.

Au moment de la rédaction, environ 875 ou 21 % des membres de première ligne étaient en congé approuvé. Cela signifie que plus d'un cinquième du personnel de première ligne n'est pas disponible pour travailler.

La non-disponibilité de plus de 20 % des agents de première ligne a un prix élevé. Les heures supplémentaires coûtent plus cher que les heures régulières, les personnes qui sont absentes à court terme, p. ex. pour des congés de maladie, sont rarement remplacées et, lorsque des personnes sont remplacées, la Police provinciale doit payer l'agent qui est congé et la personne qui le remplace. Le coût des avantages sociaux et des soins pour les problèmes de santé mentale et liés au stress est élevé et ces problèmes ont un taux de rechute élevé.[75]

L'application d'une perspective fondée sur mieux-être

Le Comité estime que le gouvernement et la Police provinciale doivent adopter une politique sur les décisions financières et opérationnelles qui favorisent la santé mentale et physique des agents de première ligne. Il est possible de démontrer de façon explicite, dans une analyse de rentabilisation, le lien entre un effectif adéquat, un effectif en santé et une organisation plus efficiente et plus efficace sur le plan financier.

De nombreux éléments peuvent étayer cette analyse. Le Comité recommande fortement que cet exercice comprenne une révision des niveaux de dotation minimums jugés acceptables. De plus, le Comité a beaucoup entendu parler du stress associé aux appels qui s'accumulent et auxquels les agents de première ligne doivent répondre alors qu'il n'y a pas suffisamment de personnel pour le quart de travail. En d'autres mots, pendant que les membres répondent à un appel, un deuxième appel leur est attribué au lieu de le mettre dans un système de file d'attente. Cela crée beaucoup de pression et de stress sur l'agent qui doit gérer adéquatement le premier appel et également répondre à toute urgence liée au deuxième appel.

L'analyse de rentabilisation doit démontrer que, lorsque les niveaux de dotation se situent en deçà des niveaux acceptables sur une base continue et constante, cela est dommageable pour la santé et le mieux-être des membres de la Police provinciale, coûte plus cher aux contribuables de l'Ontario et peut avoir des répercussions sur la sécurité du public. C'est ce que signifie l'application d'une « perspective fondée sur le mieux-être ».

Recommandation 14 : Tenir compte du mieux-être en tant que priorité de la direction lorsque l’on prend des décisions budgétaires et sur les niveaux de dotation relatifs au personnel opérationnel

  1. Le gouvernement, y compris le ministère du Solliciteur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor, devrait appliquer une perspective fondée sur le mieux-être à toutes les décisions budgétaires liées à l’effectif opérationnel au sein de la Police provinciale.
  2. La Police provinciale devrait appliquer une perspective fondée sur le mieux-être à toutes les décisions opérationnelles liées à la dotation dans l'ensemble de la province.
  3. La perspective fondée sur le mieux-être devrait reconnaître que des niveaux de dotation adéquats ont des avantages financiers sur le plan opérationnel et à long terme en favorisant la santé et la résilience du personnel.

Les défis qu’engendrent les contraintes financières

Il faut au-delà des engagements financiers pour se pencher sur les pressions organisationnelles qui contribuent au stress lié au travail et améliorer la résilience du personnel afin qu'il puisse composer avec ces pressions. C'est un exercice qui comporte de multiples facettes.

En plus des niveaux de dotation insuffisants, les membres ont parlé au Comité d'autres pressions administratives et organisationnelles sur les ressources qui augmentent le stress ressenti par les membres, y compris la nature du travail par quarts de travail, la pression de faire des heures supplémentaires, l'isolement lors des quarts de travail et les appels de service qui s'accumulent.

Dans le sondage, 66 % des répondants ont indiqué qu'ils ressentent du stress en raison des pénuries de personnel et des pressions liées aux ressources constamment ou très souvent. Ce chiffre atteint 72 % dans le cas des agents en uniforme.[76]

L'une des premières étapes essentielles est de reconnaître que ces pressions sur les ressources ont une incidence négative sur la résilience du personnel. La prochaine étape est de se donner les moyens de changer de cap, notamment en prenant des engagements financiers en ce qui concerne les niveaux de dotation, sans toutefois se limiter à cela.

La responsabilité d'alléger le fardeau que ressentent les membres en raison des pressions organisationnelles et relatives aux ressources incombe largement à un certain nombre d'entités, notamment le gouvernement, par l'entremise du ministère du Solliciteur général et du Conseil du Trésor; l'équipe de direction de la Police provinciale; l'équipe de gestion de la Police provinciale partout dans la province; les membres, qui doivent se soutenir les uns les autres et se faire les défenseurs d'un personnel en santé; et les agents négociateurs.

Le Comité recommande fortement aux parties de tenir compte de deux concepts importants afin de mettre en œuvre des politiques de dotation et d'établissement des horaires qui tiennent compte du mieux-être :

  1. protéger le temps consacré au repos et à la récupération;
  2. réduire l'isolement des membres.

Protéger le temps consacré au repos et à la récupération

Les membres ont indiqué que la fatigue qu'ils éprouvent découle des heures supplémentaires, des appels qui s'accumulent sans pouvoir prendre une pause, des comparutions devant le tribunal qui ont lieu pendant leurs jours de congé, et du manque de repos automatique ou présumé après un incident critique.

Bien que certains de ces défis soient parfois inévitables, la nature des pressions exercées sur les ressources semble accroître le nombre de conditions engendrant de la fatigue chez les membres de première ligne.

Le repos et un temps de récupération adéquats sont essentiels à la santé mentale en général et à la résilience, et pour permettre à une personne de composer avec des incidents traumatisants ou critiques.[77] Le Comité recommande fortement à la Police provinciale de protéger le temps de repos et de récupération lorsqu'elle prend des décisions sur l'établissement des horaires et la dotation.

Réduire l'isolement

Réduire l'isolement physique

Il est bien en dehors de la portée du mandat du Comité de faire des recommandations précises sur la dotation et l'établissement des horaires. Cependant, le Comité estime qu'un engagement à réduire l'isolement physique des membres favoriserait le mieux-être et la résilience des membres.

Nous encourageons la Police provinciale à veiller à ce qu'il y ait un nombre adéquat de membres des opérations pendant chaque quart de travail, à ce que les secteurs de patrouille soient établis de façon à réduire le temps sans renforts possibles, et à prévoir du temps au début et à la fin de chaque quart de travail pour des comptes rendus et des discussions en personne.

Le Comité estime que les niveaux de dotation dans certaines régions de la province ont atteint proportions critiques. En particulier, il y a un manque d'effectif criant dans le Nord et les membres qui travaillent dans les détachements du Nord font état de conditions qui nuisent à leur santé et à leur mieux-être.

Selon le sondage du Comité, les membres qui travaillent dans le Nord-Ouest :

  • se sentent plus anxieux (41 % comparativement à 36 % dans les autres régions)
  • se sentent plus isolés (36 % comparativement à 30 % dans les autres régions)
  • ont indiqué qu'ils s'absentent plus souvent du travail en raison de facteurs de stress liés au travail (14,3 jours en moyenne pendant la dernière année comparativement à 6 à 13 jours dans les autres régions)[78]

La Police provinciale a de la difficulté à recruter des membres dans les collectivités du Nord et les collectivités éloignées parce qu'elle recourt à des « affectations temporaires » de membres provenant d'autres régions. Cela augmente l'isolement de ces membres et pourrait avoir un effet négatif sur la relation entre la Police provinciale et les collectivités du Nord. Le Comité a entendu des renseignements contradictoires sur les études requises et d'autres exigences de recrutement de la Police provinciale ainsi que sur le succès des efforts de recrutement dans le Nord. Entre autres, on semble croire qu'un diplôme universitaire est requis.

Les défis auxquels font face les membres qui travaillent dans les collectivités du Nord sont aggravés par l'isolement découlant de l'éloignement des collectivités, de la distance entre les collectivités et de la difficulté d'obtenir des services de santé et de mieux-être.

Le Comité comprend que ces difficultés ne peuvent être réglées facilement. Cependant, le Comité recommande fortement à la Police provinciale d'adopter une approche immédiate et ciblée pour gérer les pressions sur les ressources dans le Nord, en augmentant notamment le nombre d'employés, en établissant de nouvelles approches de recrutement dans le Nord et en trouvant d'autres moyens de fournir du soutien aux membres. Le Comité a clairement constaté qu'il y a d'excellentes recrues potentielles dans le Nord. Il incombe à la Police provinciale de déployer tous les efforts nécessaires pour les recruter.

Le Comité fait remarquer que, bien que nous ayons mentionné que la région du Nord nécessite une attention immédiate pour illustrer le problème, il y ait d'autres régions et d'autres unités ou détachements particuliers qui ont de graves problèmes de dotation. Il y a d'autres régions qui ont des besoins criants et qui devraient être considérées comme des priorités immédiates pour la Police provinciale.

Le mieux-être et la résilience nécessitent une inclusion intentionnelle

Le rôle que jouent la diversité et l'inclusion dans la santé d'une organisation devrait être considéré comme une nécessité opérationnelle et non comme un « projet » ou une unité au sein des Ressources humaines. La diversité parmi les membres ajoute une dimension précieuse aux questions relatives au mieux-être mental et social, au sentiment d'appartenance et au leadership, et offre des perspectives importantes sur la résolution des conflits et le dialogue avec le public. L'inclusion permet de s'assurer que les gains réalisés grâce à la diversité au sein du personnel bénéficient à tous les membres.

« [Nous] devons déployer de plus grands efforts pour promouvoir l'organisation partout dans la province, non seulement dans les régions urbaines et rurales, mais également auprès des personnes de différentes cultures, origines, races et confessions qui vivent en Ontario. » Membre de la Police provinciale

L'approche actuelle de la Police provinciale en matière de diversité et d'inclusion n'est pas adéquate. L'effectif de la Police provinciale ne reflète pas la population de l'Ontario, que ce soit sur le plan du sexe, des origines ethniques ou des identités. Le Comité est conscient que le conseil en matière d'inclusion de la Police provinciale est présentement en train de faire un examen.

Au sein de la Police provinciale, les ressources ou les communautés disponibles pour les membres qui ne ressemblent pas à la majorité sont limitées. Il importe de mentionner que, en juin 2019, le GHG a hissé pour la première fois le drapeau de la Fierté alors qu'elle n'avait auparavant qu'affiché le drapeau dans le hall d'entrée.

Il n'y a pas de réseaux pour les femmes, les personnes de couleur, les personnes autochtones, les personnes LGBTQ2+ ou les autres groupes. Il existe de solides communautés au sein de la fonction publique de l'Ontario qui sont ouvertes aux membres de la Police provinciale, comme le Réseau des employés noirs de la fonction publique de l'Ontario, le Réseau de la Fierté de la FPO, FrancoGO et d'autres, mais ces réseaux ne sont pas propres au milieu policier et leurs activités ont principalement lieu à Toronto.

L'isolement que ressentent les membres des groupes non majoritaires est aggravé par le territoire disparate que sert la Police provinciale. Il est possible qu'un membre soit la seule personne « différente » dans un détachement ou pendant son quart de travail. Il y a très peu de membres de ces groupes dans l'équipe de gestion ou de direction.

Il incombe à la haute direction de la Police provinciale de reconnaître le manque de diversité ou d'inclusion utile à l'heure actuelle et de traiter cette problématique comme une menace opérationnelle à la résilience et au mieux-être. Souvent, les organisations et les dirigeants, même après avoir reconnu que l'inclusion est nécessaire et avantageuse, estiment que cette responsabilité revient aux personnes qui la revendiquent. En d'autres mots, les femmes devraient se regrouper pour revendiquer l'équité. Cette vision est erronée et ne fonctionne pas. Elle a plutôt pour effet d'opposer les groupes les uns aux autres, la majorité et la direction, tout en perpétuant la différence dans les dynamiques de pouvoir.

Le commissaire et l'équipe de direction devraient mener une campagne concertée pour augmenter la diversité au sein de la Police provinciale et renforcer l'inclusion constructive. Pour en arriver à une inclusion constructive, la direction doit s'y engager et prendre des mesures en ce sens.

Recommandation 15 : La dotation et l'établissement des horaires doivent tenir compte du mieux-être et se fonder sur des approches stratégiques afin que les membres reflètent et soutiennent la population de l'Ontario.

  1. L'approche pour l'établissement des horaires devrait tenir compte du mieux-être dans ses recommandations, notamment :
    • réduire le recours aux heures supplémentaires
    • réserver un temps suffisant pendant les quarts de travail pour faire des comptes rendus (officiels et non officiels) à la fin de quarts de travail occupés
    • réduire l'isolement des membres pendant leurs quarts de travail
    • prévoir la possibilité de prendre congé le lendemain d'un incident critique.
    • prévoir une plus grande flexibilité pour les quarts de travail afin de tenir compte des responsabilités personnelles et liées au travail, y compris les comparutions devant les tribunaux
  2. En plus des recommandations formulées dans le présent Rapport, l'OPP Suicide Review et le Mental Health Review en vue d'améliorer le mieux-être et la résilience des membres, la Police provinciale devrait continuer de travailler en collaboration avec les membres et les agents négociateurs pour trouver des moyens d'accroître le nombre de membres disponibles pour les postes opérationnels, en portant attention aux pénuries les plus graves.
  3. L'établissement d'une approche stratégique urgente pour remédier aux pénuries de personnel dans les détachements du Nord est nécessaire. Cela devrait comprendre :
    • certaines augmentations ciblées des dépenses de dotation
    • une campagne de recrutement améliorée pour trouver de nouvelles recrues dans les collectivités du Nord et les communautés autochtones
    • une approche stratégique visant à favoriser le mieux-être mental des membres déployés dans le Nord, ce qui comprend un meilleur accès aux services de soutien et à des vérifications proactives de la santé des membres.
  4. En plus des constatations qui ressortiront de l'examen du conseil en matière d'inclusion de la Police provinciale, les efforts prioritaires devraient viser à assurer une inclusion authentique au sein de la Police provinciale, ce qui devrait comprendre des communications provenant de tous les échelons de la direction pour souligner l’importance de la diversité et de l'inclusion pour favoriser un milieu de travail sain ainsi que l’établissement de communautés de membres habilitées à l'échelle centrale, régionale et locale.
  5. Un mandat plus agressif pour améliorer l'inclusivité au sein de la Police provinciale est requis afin de recruter des membres qui reflètent plus adéquatement le caractère diversifié de la population de l'Ontario. Une campagne de recrutement plus vaste devrait comprendre des activités d'approche directe auprès de communautés diversifiées ou sous-représentées.

Annexes

  1. Glossaire des acronymes
  2. Membres du Comité
  3. Résumé du sondage de Malatest Inc.
  4. Activités du Comité indépendant d’examen
  5. Bibliographie

Annexe A : Glossaire des acronymes

Acronyme Définition
ACCP Association canadienne des chefs de police
ACPO Association des chefs de police de l'Ontario
ACSM L'Association canadienne pour la santé mentale
APPO Association de la Police provinciale de l'Ontario
BNP Bureau des normes professionnelles
BSMT Bureau pour la santé en milieu de travail
BSO Blessure de stress opérationnel
CAMS Civilian Association of Managers and Specialists
CIE Comité indépendant d’examen (le Comité)
COA Commissioned Officers Association
CSMC Commission de la santé mentale du Canada
CSPAAT Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail
ERSP Équipe de ressources et de soutien par les pairs
FPO Fonction publique de l'Ontario
GQG Grand quartier général
GRC Gendarmerie royale du Canada
GSIC Programme de gestion du stress en cas d'incident critique
OPPVA Ontario Provincial Police Veterans’ Association
PAEF Programme d'aide aux employés et à leurs familles
Police provinciale Police provinciale de l'Ontario
PRLT Protection du revenu à long terme
RH Ressources humaines
RVPM En route vers la préparation mentale
TSPT Trouble de stress post-traumatique

Annexe B : Les membres du Comité

Douglas Cunningham — ancien juge en chef adjoint de l’Ontario

L’honorable J. Douglas Cunningham, c. r., a été nommé à la Cour supérieure de justice de l’Ontario en 1991. Durant plus de deux décennies, le juge Cunningham a présidé des centaines de procès complexes et à enjeux élevés, tout d’abord comme juge principal régional pour la région de l’Est (de 2000 à 2002), puis comme juge en chef adjoint de la Cour supérieure de justice (de 2002 à 2012). Il a aussi régulièrement présidé des appels civils à titre de juge de la Cour divisionnaire de l’Ontario.

M. Cunningham a également été membre du comité exécutif du Conseil canadien de la magistrature, président du Comité d’administration de la justice et membre de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Commission d’appel des pensions.

Après avoir pris sa retraite de la magistrature en 2012, M. Cunningham a fondé Cunningham Dispute Resolution Services. Depuis, il est un arbitre et médiateur recherché en matière commerciale, partageant son temps entre Toronto et Ottawa et servant des clients partout au Canada et à l’étranger. Il a mené des examens indépendants pour les gouvernements fédéral et provincial, et a joué un rôle de consultant sur la stratégie de procès, dans le cadre d’appels et en matière d’évaluation impartiale.

Au cours de ses nombreuses années à titre de juge et au sein de son cabinet privé, M. Cunningham a acquis une vaste expérience englobant notamment les affaires corporatives et commerciales, la responsabilité professionnelle, la construction, les blessures graves et les assurances, les valeurs mobilières, l’emploi, la responsabilité de produits, le divertissement et les sports, les recours collectifs et les successions.

Diplômé du Collège Huron de l’Université Western Ontario et de la faculté de droit de l’Université Queen’s, il a été admis au barreau en 1969, a été nommé conseiller de la Reine en 1980 et a été désigné spécialiste en litige civil en 1990. En 2013, il a reçu un doctorat honorifique en droit du Barreau du Haut-Canada.

Murray Segal – ancien sous-procureur général de l’Ontario

Après une prestigieuse carrière dans la fonction publique de l’Ontario, pendant laquelle il a été sous-procureur général de l’Ontario pendant huit ans et sous-ministre des Affaires autochtones, Murray Segal exerce maintenant le droit en tant qu’avocat, consultant et médiateur au sein de son cabinet privé, Murray D. Segal Professional Corporation.

M. Segal a joué le rôle de conseiller juridique principal du gouvernement de l’Ontario et de conseiller du Cabinet, du procureur général, et d’autres ministres et sous-ministres. Il a supervisé l’ensemble des litiges du gouvernement et possède une expertise en élaboration de mesures législatives. Profondément engagé dans la cause de l’accès à la justice, M. Segal a guidé la modernisation de l’architecture de la justice en Ontario en misant sur l’actualisation de l’infrastructure technologique. Il a également dirigé la transformation d’un certain nombre de segments du système judiciaire, notamment ceux des droits de la personne, des tribunaux de droit administratif, de surveillance de la police, du droit civil et de la justice pénale.

Avant de remplir les fonctions de sous-procureur général, M. Segal a été procureur en chef de la province de l’Ontario et a dirigé le plus important service de poursuites au Canada.

Aujourd’hui, grâce à sa vaste expérience en gestion et en droit, il conseille et représente des clients des secteurs public et privé. Les diverses administrations au Canada lui demandent parfois d’examiner certains enjeux importants, notamment l’examen des mesures judiciaires prises par la Nouvelle-Écosse concernant l’affaire Rehtaeh Parsons. Il siège au conseil d’administration du Centre de toxicomanie et de santé mentale (CTSM) et de la section du Grand Toronto de l’Association canadienne pour la santé mentale (ACSM).

David Cooke – ancien député provincial de l’Ontario et membre du Cabinet

Né à Windsor et titulaire d’un baccalauréat en service social obtenu en 1975, David Cooke a été élu au conseil scolaire de Windsor en 1974. En 1977, M. Cooke a été élu comme député provincial néo-démocrate et a siégé à l’Assemblée législative de l’Ontario jusqu’en février 1997.

Durant son mandat à l’Assemblée, M. Cooke a été nommé ministre des Affaires municipales et du Logement, a servi comme leader parlementaire du gouvernement et comme président du Conseil de gestion du gouvernement, et a été nommé ministre de l’Éducation et de la Formation.

M. Cooke est l’ancien président du Réseau local d’intégration des services de santé d’Érié St-Clair et du conseil d’administration du Collège Seneca, ainsi qu’un ancien membre du conseil d’administration de la Commission de développement du comté de Windsor-Essex. Il a également siégé comme président du Bureau des gouverneurs de l’Université de Windsor. M. Cooke a siégé pendant 10 ans au conseil d’administration de l’Office de la qualité et de la responsabilité en éducation (OQRE) provincial, notamment à titre de président pendant les trois dernières années. Pendant son mandat, il a contribué de façon importante à la croissance et au développement de l’organisme, et a aidé à définir une vision pour les efforts de modernisation de l’organisme.

En 1998, M. Cooke a reçu un diplôme honorifique du Collège St. Clair, ainsi que le prix Clark pour services insignes de l’Université de Windsor. En 2002, il a reçu la Médaille du jubilé d’or de la reine et, en 2012, la Médaille du jubilé de diamant de la reine.

M. Cooke a obtenu un doctorat honorifique en droit de l’Université de Windsor en 2014 et il est actuellement co-président du comité directeur responsable de la planification d’un nouvel hôpital dans le comté de Windsor-Essex.

Annexe C : Résumé du sondage Malatest Inc.

Note aux lecteurs : Le contenu de l'annexe C est directement tiré du sondage et de l'analyse effectués pour le Comité par R.A. Malatest & Associates et n'a pas été modifié par le Comité sauf à des fins de mise en page.

Section 1: Résumé
1.1 Introduction
1.2 Constatations principales
1.3 Considérations pour l'avenir

Section 2: Sondage et invitation


Section 1: Résumé

1.1 Introduction

Au printemps 2019, le Comité indépendant d’examen (CIE) a invité les membres civils, en uniforme et auxiliaires qui travaillent présentement au sein de la Police provinciale de l'Ontario ou qui sont à la retraite à participer à un sondage en ligne sur la culture organisationnelle de la Police provinciale. Ce sondage anonyme et confidentiel a été réalisé par R.A. Malatest & Associates Ltd. (Malatest) et a permis de recueillir 5 192 réponses valides au sondage. Le sondage avait pour but d'aider le CIE à formuler des recommandations éclairées sur les améliorations qui pourraient être apportées au milieu de travail de la Police provinciale, y compris les ressources et les services de santé mentale offerts aux membres.

Les données recueillies dans le cadre de ce sondage peuvent être jugées fiables. Cependant, il importe de remarquer qu'un lien ouvert ne nécessitant pas un code d'accès permettait d'accéder au sondage. Cette approche visait à rassurer les membres que leurs réponses au sondage seraient confidentielles et ne pourraient en aucun cas leur être attribuées. Pour évaluer la vraisemblance que certaines personnes aient répondu au sondage plus d'une fois, Malatest a comparé le nombre de sondages remplis par commandement ou bureau avec l'effectif actuel de chaque commandement ou bureau de la Police provinciale. Cette comparaison a révélé qu'il est peu probable que des personnes ont répondu au sondage plus d'une fois en nombre suffisant pour influencer ou fausser les résultats — la proportion de gens qui ont rempli le sondage dans chaque commandement ou bureau reflète d'assez près les proportions d'effectifs actuels au sein de la Police provinciale.

Les données du sondage ont été analysées au moyen de statistiques sommaires et descriptives, et au moyen de tests pour comparer les moyennes et les proportions. Les données ont été analysées selon plusieurs sous-groupes, notamment le statut, le type de membre, le commandement ou bureau, le rang, l'échelon dans la hiérarchie de l'organisation, l'ancienneté et la région géographique. Parmi les 5 192 sondages remplis, 91 % ont été remplis par des membres actuels et 8 % par des membres à la retraite (1 % des répondants ont préféré ne pas répondre à la question sur leur statut). Au total, 68 % des sondages ont été remplis par des membres en uniforme, 30 % par des membres civils et 1 % par des membres auxiliaires (1 % des répondants ont préféré ne pas répondre à cette question) (voir le Tableau 1).

Tableau 1: Sondages remplis par sous-groupes
Nombre total de répondants % total des répondants
Statut de membre Membres actuels 4 750 91 %
Membres à la retraite 412 8 %
A préféré ne pas répondre 30 1 %
Nombre total de répondants % total des répondants
Type de membre En uniforme 3 552 68 %
Civil(e) 1,558 30 %
Auxiliaire 42 1 %
A préféré ne pas répondre 40 1%
Nombre total de répondants % total des répondants
Région géographique Est 441 19 %
Centre 553 24 %
Nord-Est 275 12 %
Nord-Ouest 205 9 %
Ouest 575 25 %
Services de sécurité communautaire 34 1 %
Bureau des services policiers des Autochtones 16 1 %
A préféré ne pas répondre 245 10 %
Nombre total de répondants % total des répondants
Commandement ou bureau Services internes 315 6 %
Sécurité de la circulation et soutien opérationnel (Division de la sécurité de la circulation n=313 ou 17 % de ce commandement) 826 16 %
Enquêtes et crime organisé 974 19 %
Opérations régionales 2 344 45 %
Bureau des communications et de la gestion des stratégies 201 4 %
Autre/Je préfère ne pas répondre 532 10 %

Parmi les 4 750 membres actuels qui ont répondu au sondage, 33 % travaillaient au sein de la Police provinciale depuis 10 ans ou moins, 37 % y travaillaient depuis 11 à 20 ans, et 30 % y travaillaient depuis plus de 20 ans. Au total, 59 % ont indiqué que leur identité sexuelle vécue est masculine et 38 % ont indiqué que leur identité sexuelle vécue est féminine. Parmi les 412 membres à la retraite qui ont répondu au sondage, 40 % ont pris leur retraite il y a 10 ans ou moins, 29 % ont pris leur retraite il y a 11 à 20 ans, et 31 % ont pris leur retraite il y a plus de 20 ans. Au total, 85 % des membres à la retraite ont indiqué qu'ils sont des hommes et 13 % ont indiqué qu'elles sont des femmes (1 % des répondants ont préféré ne pas répondre à cette question). La grande majorité des répondants ont indiqué qu'ils sont de race blanche ou d'origine raciale blanche (90 % des membres actuels et 96 % des membres à la retraite).

1.2 Constatations principales

La culture organisationnelle et comment les membres se sentent dans le milieu de travail

On a demandé aux membres d'indiquer quelle était leur expérience de la culture au sein de la Police provinciale en sélectionnant la série de mots ou les phrases qui décrivent le mieux la culture organisationnelle. Par exemple : respectueuse comparativement à offensante, diversifiée comparativement à « tout le monde se ressemble ».

Plus les répondants choisissaient une case se rapprochant du mot ou de la phrase, plus ils jugaient que le mot ou la phrase correspondait à la culture. Les membres étaient plus susceptibles de décrire leur milieu de travail comme un milieu :

  • respectueux (55 % des répondants comparativement à 25 % qui le considéraient comme offensant);
  • diversifié (53 % des répondants comparativement à 21 % qui estiment que « tout le monde se ressemble »);
  • favorisant l'inclusion (50 % des répondants comparativement à 30 % qui le considèrent comme discriminatoire).

Cependant, les membres étaient encore plus susceptibles de décrire leur milieu de travail comme un milieu :

  • hiérarchique (68 % des répondants comparativement à 19 % qui le jugent démocratique);
  • opaque (60 % des répondants comparativement à 24 % qui le jugent transparent).

En ce qui concerne la façon dont les membres se sentent dans leur milieu de travail, la majorité des membres estiment que leur milieu de travail est sécuritaire (62 % des répondants comparativement à 25 % qui ont déclaré se sentir vulnérables) et ont indiqué qu'ils ont l'impression de « faire partie de l'équipe » (60 % des répondants comparativement à 28 % qui ont déclaré se sentir isolés).

Voici les principales observations pour certains sous-groupes démographiques :

  • Les membres qui travaillent au sein de la Police provinciale depuis moins longtemps (10 ans ou moins) ont une impression plus positive de la Police provinciale que les membres qui en font partie depuis plus longtemps.
  • Parmi les membres retraités, 45 % estiment que le milieu de travail de la Police provinciale est discriminatoire comparativement à 29 % des membres actuels. Par contraste, 65 % des membres actuels estiment que la Police provinciale offre un milieu de travail respectueux comparativement à 46 % des membres retraités.
  • Les membres en uniforme ont une impression légèrement plus négative de la culture au sein de la Police provinciale comparativement aux membres civils et auxiliaires.
  • Les membres racialisés étaient plus susceptibles que les membres de race blanche de considérer l'organisation comme biaisée et discriminatoire plutôt qu'un milieu de travail diversifié.
  • Il y avait peu de différence entre les réponses des hommes et des femmes.
  • Les membres qui occupent des postes de gestion ou plus élevés avaient des impressions plus positives de la Police provinciale comparativement aux chefs d'équipe, aux superviseurs et aux membres qui n'ont aucun subordonné direct.
Les facteurs de stress liés au travail et les impressions des membres relativement à la Police provinciale

Une proportion importante de membres, peu importe leur ancienneté, ont indiqué qu'ils croient que la Police provinciale doit établir des pratiques plus équitables et les respecter. Plus précisément, 64 % des répondants ressentent fréquemment du stress, car ils ont l'impression que « différentes règles s'appliquent à différentes personnes », 62 % n'étaient pas d'accord pour dire que la Police provinciale traite les membres qui ont des handicaps physiques de façon respectueuse et inclusive, 55 % n'étaient pas d'accord pour dire que les processus d'avancement de la Police provinciale sont justes et équitables, et 48 % n'étaient pas d'accord pour dire que les pratiques d'embauche de la Police provinciale sont justes et équitables.

Les sources de stress liées au travail en soi

Les répondants ont indiqué que la plus grande source de stress lié au travail en soi est les pénuries de personnel et les pressions sur les ressources, et 66 % des membres ont indiqué qu'ils ressentent ce stress de façon constante, très souvent ou souvent. Les pénuries de personnel et les pressions sur les ressources sont également les sources de stress les plus fréquentes chez les membres en uniforme (pour 72 % des membres en uniforme comparativement à 54 % des membres civils et 31 % des membres auxiliaires). Bien que 38 % des membres éprouvent un stress « constant » en raison des pénuries de personnel et des pressions sur les ressources, les chiffres étaient plus élevés au sein des sous-groupes suivants :

  • 47 % des agents provinciaux;
  • 47 % des membres des Enquêtes et crime organisé;
  • 45 % des membres des Opérations régionales;
  • 41 % des membres de sexe masculin;
  • 54 % des membres de la région du Nord-Est;
  • 53 % des membres de la région de l'Est;
  • 52 % des membres de la région du Nord-Ouest.
Les sources de stress liées à l'impact du travail sur la vie sociale

Une proportion importante des membres — particulièrement les nouveaux membres — ont indiqué qu'ils ressentent un stress important en raison de la pression que met leur travail sur leur vie sociale. Les principaux facteurs de stress que les membres ont indiqué ressentir constamment où la plupart du temps sont les suivants :

  • leurs relations amoureuses (35 %);
  • l'impact négatif de leur travail sur la famille et les amis (29 %);
  • la nécessité de se présenter « sous son meilleur jour » en public (25 %);
  • la capacité de se lier d'amitié avec des gens à l'extérieur du travail (25 %).
Mesure dans laquelle les membres se sentent soutenus en matière de santé mentale

Bien que 77 % des membres se sentiraient soutenus par leurs collègues s'ils faisaient face a des difficultés de santé mentale et en parlaient au travail, seulement 45 % des membres estiment qu'ils se sentiraient soutenus par leur superviseur ou leur chef. Les membres qui ont l'impression que leur superviseur ou leur chef ne les soutiendraient pas ont déclaré avoir manqué davantage de jours de travail pendant la dernière année que ceux qui ont indiqué qu'ils se sentiraient soutenus (24 jours en moyenne comparativement à cinq jours en moyenne parmi ceux qui ont indiqué qu'ils se sentiraient soutenus). [79]

Intimidation, harcèlement et discrimination

Environ la moitié des répondants ont indiqué qu'ils font parfois l'objet d'intimidation, de harcèlement, de discrimination ou de rejet au travail. De plus, moins de 30 % des personnes qui ont été impliquées dans un incident au travail l'ont signalé. Les principales raisons évoquées pour le non-signalement de ces incidents sont l'impression que « rien ne sera fait », des « craintes de représailles » et la crainte que le signalement de l'incident ait un impact négatif sur leurs chances d'avancement :

  • Parmi les membres qui n'ont pas signalé les incidents d'intimidation au travail (n=1 349), 56 % d'entre eux ont déclaré qu'ils n'avaient pas signalé l'incident, car ils croyaient que « rien ne serait fait », 52 % ont indiqué qu'ils craignaient des représailles et 40 % ont déclaré qu'ils craignaient que cela ait un impact sur leurs chances d'avancement.
  • Parmi les membres qui n'ont pas signalé les incidents de harcèlement au travail (n= 1 135), 54 % d'entre eux ont déclaré qu'ils n'avaient pas signalé l'incident, car ils croyaient que « rien ne serait fait », 46 % ont indiqué qu'ils craignaient des représailles et 35 % ont déclaré qu'ils craignaient que cela ait un impact sur leurs chances d'avancement.
  • Parmi les membres qui n'ont pas signalé les incidents de discrimination au travail (n= 1 237), 53 % d'entre eux ont déclaré qu'ils n'avaient pas signalé l'incident, car ils croyaient que « rien ne serait fait », 46 % ont indiqué qu'ils craignaient des représailles et 35 % ont déclaré qu'ils craignaient que cela ait un impact sur leurs chances d'avancement.
Absences dans la dernière année en raison de facteurs de stress lié au travail

En général, les membres qui ont participé au sondage ont déclaré qu'ils ont manqué en moyenne 7,7 jours de travail en raison de facteurs de stress liés au travails[80].

Un total de 49 % des membres ont indiqué qu'ils n'ont manqué aucun jour de travail en raison de facteurs de stress liés au travail; 23 % ont déclaré qu'ils ont manqué entre 1 jour et moins de 5 jours; 6 % ont déclaré qu'ils ont manqué entre 5 et 10 jours; et 7 % ont déclaré qu'ils ont manqué 10 jours ou plus. Lorsque les réponses sont analysées en les examinant par sous-groupe, les réponses révèlent que les membres en uniforme ont manqué plus de jours de travail en raison de facteurs de stress liés au travail (une moyenne de 8,5 jours) comparativement aux membres civils (une moyenne de 6 jours) et aux membres auxiliaires (une moyenne de 0 jour). Les agents provinciaux ont déclaré avoir manqué plus de jours de travail en raison de facteurs de stress liés au travail (une moyenne de 10 jours) comparativement aux sergents (une moyenne de 7 jours), aux sergents d’état-major et sergents-majors (une moyenne de 4 jours) et aux officiers (une moyenne de 1 jour).

Bien que l'on ne puisse pas affirmer que l'intimidation, le harcèlement et la discrimination font en sorte que les membres s'absentent plus souvent du travail, les résultats semblent indiquer qu'il y a une corrélation entre les deux. Les répondants qui ont déclaré avoir été victimes d'intimidation, de harcèlement ou de discrimination au travail ont tous indiqué qu'ils ont manqué plus de jours de travail que ceux qui n'ont pas eu de telles expériences :

  • Intimidation au travail : Les personnes qui n'ont jamais eu de telles expériences ont manqué en moyenne 2 jours de travail comparativement à une moyenne de 34 jours de travail chez les personnes qui ont déclaré qu'elles en font constamment l'objet.
  • Harcèlement au travail : Les personnes qui n'ont jamais fait l'objet de harcèlement au travail ont manqué en moyenne 3 jours de travail comparativement à une moyenne de 38 jours de travail chez les personnes qui ont déclaré qu'elles en font constamment l'objet.
  • Discrimination au travail : Les personnes qui n'ont jamais fait l'objet de discrimination au travail ont manqué en moyenne 3 jours de travail comparativement à une moyenne de 38 jours de travail parmi les personnes qui ont déclaré qu'elles en font constamment l'objet.

D'autres recherches seraient nécessaires pour explorer des questions telles que la question de savoir si les membres qui déclarent avoir été victimes d'intimidation, de harcèlement et de discrimination prennent des jours de congé pour ces raisons; la question de savoir si les incidents d'intimidation, de harcèlement et de discrimination surviennent seulement après qu'un membre a pris des jours de congé; ou la question de savoir si une combinaison de facteurs est présente sans qu'il y ait de lien démontré entre ces expériences et les jours de travail manqués.

L'impact émotionnel d'un suicide

Les membres de tous les groupes et sous-groupes d'employés ont déclaré que le suicide d'un proche collègue, d'un collègue ou d'une personne faisant partie de la communauté de la Police provinciale a eu un certain impact sur eux. Les constations qui sont ressorties du sondage confirment que cet enjeu a des impacts de grande portée et que de nombreux membres ont indiqué qu'ils n'ont pas recouru aux diverses ressources disponibles pour les aider à faire face aux impacts, et ce, pour diverses raisons résumées ci-dessous et tout au long du présent Rapport.

  • Parmi les répondants au sondage, 51 % ont déclaré que le suicide d'un membre de la Police provinciale avait eu un impact émotionnel sur eux. Cependant, seulement 16 % ont recouru à des ressources pour les aider à faire face aux impacts. La plupart ont préféré gérer les impacts eux-mêmes.  

Tout comme nous l'avons indiqué en ce qui concerne l'intimidation, le harcèlement et la discrimination, nous ne pouvons déclarer que l'impact d'un suicide fait en sorte que les membres s'absentent plus souvent du travail. Cependant, les résultats semblent indiquer qu'il y a une corrélation entre les deux :

  • Personnes dont un proche collègue s'est suicidé : en moyenne, 20 jours de travail manqués.
  • Personnes dont un collègue s'est suicidé : en moyenne, 10 jours de travail manqués.
  • Personnes qui ont appris qu'une personne qui travaillait pour la Police provinciale s'est suicidée : en moyenne, 12 jours de travail manqués.
  • Personnes qui n'ont eu connaissance d'aucun suicide : en moyenne, 3 jours de travail manqués.

Comme nous l'avons indiqué précédemment, il serait également utile d'explorer si certains facteurs de stress liés au travail — le suicide n'étant qu'un seul de ces facteurs — font en sorte que les membres prennent davantage de jours de congé en moyenne.

Connaissance des programmes et services, et leur utilité perçue

L'utilité élevée perçue de certains programmes semble indiquer que certains programmes mériteraient d'être mieux connus. Les résultats suggèrent que bon nombre des programmes auxquels les membres ont indiqué avoir recouru et que les membres ont trouvé les plus utiles sont aussi des programmes que très peu de membres connaissent :

  • Services d'aumônerie : 92 % de ceux qui ont utilisé ce programme le jugent utile, mais 41 % des membres ne connaissent pas ce programme.
  • Clinicien spécialisé dans le traitement des traumatismes : 91 % de ceux qui ont utilisé ce programme le jugent utile, mais 63 % des membres ne le connaissent pas.
  • Liste de ressources communautaires en santé mentale : 87 % de ceux qui ont utilisé ce service le jugent utile, mais 47 % des membres ne le connaissent pas.
  • Équipe de ressources et de soutien par les pairs (ERSP) : 81 % de ceux qui y ont recouru la jugent utile, mais 38 % des membres ne connaissent pas l'ERSP.
  • Programme « Safeguard » : 62 % de ceux qui l'ont utilisé le jugent utile, mais 67 % des membres ne connaissent pas le programme.

Les programmes suivants sont relativement bien connus et utilisés, mais leur utilité perçue est faible comparativement aux autres programmes :

  • PAEF — fournisseur externe : C'est le programme le plus utilisé (38 % l'ont déjà utilisé), mais seulement 65 % des membres qui l'ont utilisé l'ont jugé utile.
  • Vérifications du bien‑être : C'est l'un des programmes les plus utilisés (22 % l'ont déjà utilisé) comparativement aux autres programmes, mais seulement 44 % des membres qui l'ont utilisé l'ont jugé utile.

Parmi les raisons de ne pas utiliser un programme donné parmi ceux qui ont indiqué qu'ils en étaient conscients, on retrouve « je n'en avais pas besoin » (raison invoquée par 51 % à 77 % des répondants pour l'ensemble des programmes) et « j'ai préféré gérer les choses moi-même » (de 9 % à 32 %).

Suggestions pour améliorer la culture organisationnelle

Nous avons demandé aux membres de recommander des améliorations possibles à la culture organisationnelle de leur bureau ou détachement local et à la culture organisationnelle de la Police provinciale en général. Les principales suggestions pour améliorer la culture organisationnelle se rapportaient aux aspects suivants :

  • davantage de professionnalisme, de responsabilité, de respect et de leadership à tous les échelons de l'organisation;
  • de meilleurs processus d'avancement et d'embauche.

Nous avons également demandé aux membres quelles étaient les plus grandes forces de la Police provinciale à leur avis — 36 %, soit 2 165 répondants, ont répondu à la question. La force la plus fréquemment mentionnée était le personnel de la Police provinciale (citée par 16 % des répondants). Parmi les autres réponses fournies, on retrouve les suivantes : inclusion des groupes sous-représentés, diversité (7 %); soutien fourni par les pairs et les superviseurs (7 %); esprit d'équipe (6 %); capacité de faire face aux situations de crise et de régler les problèmes (6 %); et ressources offertes pour aider les membres (5 %). Cependant, 9 % des membres qui ont répondu à cette question ont affirmé que la Police provinciale n'avait aucune force.

1.3 Considérations pour l'avenir

Selon les résultats du Sondage sur la culture organisationnelle de la Police provinciale, les pistes suivantes mériteraient d'être explorées :

  • Il pourrait s'avérer utile d'examiner comment les procédures et politiques de la Police provinciale relatives aux mesures disciplinaires et aux processus d'embauche et d'avancement sont mises en œuvre pour vérifier si elles sont appliquées équitablement.
  • Parmi les répondants, 45 % estiment que leurs superviseurs ou chefs ne seraient pas une source de soutien s'ils faisaient face a des difficultés en santé mentale et en parlaient au travail. Il pourrait être utile de mieux comprendre les raisons qui sous-tendent ces préoccupations et les mesures qui pourraient être prises pour régler ce problème.
  • Les incidents fréquents d'intimidation, de discrimination, de harcèlement et de rejet au travail semblent contribuer à un taux d'absentéisme élevé, ce qui fait ressortir l'importance de mettre en place des stratégies pour réduire ces incidents.
  • Deux des programmes les plus fréquemment utilisés (les vérifications du bien‑être et le PAEF — fournisseurs externes) sont perçus comme étant moins utiles que d'autres programmes, ce qui laisse croire qu'il pourrait être utile d'explorer ce que les membres considèrent comme les aspects les plus utiles et les moins utiles de ces programmes.
  • Le fait que les programmes étant perçus comme les plus utiles sont peu connus semble indiquer qu'il pourrait être utile de promouvoir davantage ces programmes (c.-à-d. les Services d'aumônerie, le clinicien spécialisé dans le traitement des traumatismes, la liste de ressources communautaires en santé mentale, l'ERSP).
  • Les membres ressentent fréquemment du stress en raison des pénuries de personnel, des pressions sur les ressources et de l'impact du travail sur leur vie sociale. Si les programmes existants peuvent aider les membres à trouver l'équilibre entre le travail et la vie personnelle, il pourrait être utile d'en faire la promotion. Cependant, s'il n'existe aucun programme qui peut aider les membres avec ces problèmes, il pourrait être utile d'offrir un soutien de ce type afin de réduire le stress que ressentent les membres.

Section 2: Sondage

Sondage sur la culture organisationnelle de la police provinciale

Introduction

Votre opinion compte!

Nous espérons que tous les membres de la Police provinciale répondront au présent sondage afin que les résultats du sondage reflètent bien la culture organisationnelle dans l'ensemble des régions, des bureaux et des échelons de l'organisation.

Pourquoi le Comité indépendant d’examen réalise-t-il cet examen?

Le Comité indépendant d’examen, en partenariat avec la société d'experts-conseils R.A. Malatest and Associates Ltd., souhaite obtenir les commentaires des membres en vue d'améliorer les vies professionnelles des membres en uniforme et des membres civils et auxiliaires de la Police provinciale de l'Ontario. Ce sondage permettra au Comité d'obtenir les commentaires des membres sur les aspects positifs de la culture organisationnelle de la Police provinciale et sur les aspects à améliorer. 

Vous pouvez consulter le Décret 643/2019 pour obtenir de plus amples renseignements sur le mandat du Comité.

Qui peut répondre au sondage?

Tous les membres actuels et retraités de la Police provinciale peuvent participer au sondage. Si vous êtes un membre actif, retraité, en uniforme, civil ou auxiliaire, un cadre ou un membre contributeur individuel, nous voulons savoir quelle est votre opinion.

Le portée du présent sondage ne comprend pas les agents de police des Premières Nations puisque le Comité indépendant d’examen les consultera par d'autres moyens.

Quand pourrai-je répondre au sondage?

Il sera possible de répondre au sondage du 2 au 23 juillet 2019.

Combien de temps dois-je prévoir pour répondre au sondage?

Vous devriez prévoir environ 20 à 25 minutes pour remplir le sondage, selon vos réponses. Vous pouvez sortir du sondage et y accéder de nouveau à tout moment. Lorsque vous reviendrez au sondage, vous pourrez reprendre là où vous vous êtes arrêté(e). Votre identité restera entièrement confidentielle et aucun renseignement permettant de vous identifier ne sera recueilli.

AVIS DE COLLECTE 

Les renseignements personnels recueillis dans le cadre de ce questionnaire sont fournis volontairement.

Seuls les chercheurs désignés qui travaillent pour le mandataire externe (R.A. Malatest & Associates Ltd) dont les services ont été retenus pour réaliser le sondage sur une base anonyme pourront voir les résultats. Toutes les fonctions de suivi qui pourraient relier les réponses au sondage à une adresse électronique ou à une adresse IP ont été supprimées.

Malatest utilisera les renseignements fournis pour préparer un résumé et une analyse des résultats du sondage au Comité indépendant d’examen afin de l'aider à faire des recommandations à la Police provinciale sur la culture organisationnelle et sur les ressources et la formation qui pourraient être offertes afin de favoriser la santé mentale.

Des résumés seront fournis seulement pour les unités auxquelles plus de 20 personnes ont répondu.

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la politique de Malatest sur la protection de la vie privée au

http://www.malatest.com/Privacy.htm.

Remarques sur le sondage

Membres actuels

Selon la question, veuillez répondre en vous fondant sur vos expériences globales au sein de la Police provinciale ou en vous fondant sur votre poste ou rang actuel (et non votre poste d'attache, si vous occupez des fonctions intérimaires).

Membres retraités

Selon la question, veuillez répondre en vous fondant sur vos expériences globales au sein de la Police provinciale ou en vous fondant sur le poste que vous occupiez lorsque vous avez pris votre retraite. Si vous étiez à la retraite, mais êtes retourné(e) au travail, veuillez répondre en tant que membre actuel et non comme membre à la retraite.

Données démographiques 

Les questions démographiques suivantes seront utilisées pour regrouper les réponses des membres afin que les résultats puissent être présentés de façon globale tout en permettant au Comité de déterminer les thèmes potentiels, les préoccupations communes et les tendances dans les différents groupes. Vous ne serez jamais identifié(e) personnellement dans notre rapport, et vos commentaires demeureront complètement anonymes.

  1. Êtes-vous un(e) membre actif(ve) ou à la retraite?
    1. Membre actif(ve)
    2. Membre retraite(e)
    3. Je préfère ne pas répondre à cette question
  2. Laquelle des options suivantes décrit le mieux la durée de votre carrière au sein de la Police provinciale?
    1. Moins d'un an
    2. 1 à 5 ans
    3. 6 à 10 ans
    4. 11 à 15 ans
    5. 16 à 20 ans
    6. 21 à 25 ans
    7. 26 à 30 ans
    8. Plus de 30 ans
    9. Je préfère ne pas répondre à cette question

SI LA PERSONNE A RÉPONDU « RETRAITÉ » À LA Q1, DEMANDER :

2b) YVous avez indiqué que vous êtes un(e) membre à la retraite. Depuis combien de temps avez-vous pris votre retraite?

  1. Moins d'un an
  2. 1 à 3 ans
  3. 4 à 6 ans
  4. 7 à 10 ans
  5. 10 à 15 ans
  6. 15 à 20 ans
  7. Plus de 20 ans
  8. Je préfère ne pas répondre à cette question
  1. Êtes-vous présentement un(e) membre en uniforme, civil(e) ou auxiliaire? (Si vous êtes à la retraite, quel type de membre étiez-vous avant de prendre votre retraite?)
    1. En uniforme
    2. Civil(e)
    3. Auxiliaire
    4. Je préfère ne pas répondre à cette question

[SI LA PERSONNE A RÉPONDU « EN UNIFORME » OU « AUXILIAIRE »]

  1. Quel est votre grade (ou quel était votre grade lorsque vous avez pris votre retraite)?
    1. Agent(e) provincial(e)
    2. Sergent(e)
    3. Sergent(e) d’état-major ou sergent(e)-major
    4. Officier(ière)
    5. Je préfère ne pas répondre à cette question

[SI LA PERSONNE A RÉPONDU « CIVIL(E) »]

  1. À quel niveau de gestion se situe votre poste (ou à quel niveau étiez-vous lorsque vous avez pris votre retraite)?
    1. Aucun subordonné direct
    2. Chef d'équipe ou superviseur(e)
    3. Chef ou plus
    4. Je préfère ne pas répondre à cette question
  2. Dans quel commandement ou bureau travaillez-vous présentement (ou dans lequel travailliez-vous lorsque vous avez pris votre retraite)?
    1. Services internes
    2. Sécurité de la circulation et soutien opérationnel
    3. Enquêtes et crime organisé
    4. Opérations régionales
    5. Bureau des communications et de la gestion des stratégies
    6. Je préfère ne pas répondre à cette question

[LA LISTE DÉROULANTE SE REMPLIRA EN FONCTION DE L'OPTION CHOISIE]

[AFFICHER LES QUESTIONS SUIVANTES SI LA RÉPONSE À LA Q6≠ « Bureau des communications et de la gestion des stratégies »]

SI LA RÉPONSE À LA Q6 = « Opérations régionales », AFFICHER : Veuillez indiquer dans quel bureau ou détachement vous travaillez ou dans lequel vous travailliez lorsque vous avez pris votre retraite :

  1. POUR TOUTES LES AUTRES RÉPONSES À LA Q8, AFFICHER : Veuillez indiquer dans quel bureau ou dans quelle division vous travaillez présentement ou dans lequel vous travailliez lorsque vous avez pris votre retraite 
  2. What is your current lived gender identity? (Select all that apply)
    1. Homme
    2. Femme
    3. Non binaire
    4. Transgenre
    5. Bi-spirituel
    6. Je ne m'identifie pas avec les options ci-dessus
    7. Je préfère ne pas répondre à cette question
  3. Dans notre société, nous décrivons souvent les gens en faisant référence à leur race ou à leurs origines ethniques. Par exemple, on considère que certaines personnes sont de race « blanche » ou « noire », ou que certaines personnes sont « est-asiatiques ou asiatiques du Sud-Est », etc. Quelle catégorie vous décrit le mieux? (Cochez tout ce qui s'applique)
    1. Noir (p. ex. d'origine africaine, afro-antillaise, afro-canadienne)
    2. Asiatique de l'Est ou du Sud-Est (p. ex. Chinois, Coréen, Japonais, Taïwanais, Philippin, Vietnamien, Cambodgien, Thaïlandais, Indonésien, autres origines d'Asie du Sud-Est)
    3. Autochtone (p. ex. Premières nations, Métis, Inuit)
    4. D'origine latine (p. ex. d'origine latino-américaine, hispanique)
    5. Du Moyen-Orient (p. ex. arabe, persan, d'origine ouest-asiatique, p. ex. Afghan, Égyptien, Iranien, Libanais, Turc, Kurde, etc.)
    6. Asiatique du Sud (p. ex. Indien de l'Est, Pakistanais, Bangladeshi, Sri Lankais, Indo-Caraïbéen)
    7. Blanc (p. ex. d'origine européenne)
    8. Autre catégorie de race non décrite ci-dessus
    9. Je préfère ne pas répondre à cette question
Culture organisationnelle de la police provinciale

Les questions suivantes nous aideront à comprendre votre impression de la culture actuelle au sein de la Police provinciale en tant qu'organisation et plus localement, au sein de votre bureau ou détachement (ou du bureau ou détachement dans lequel vous travailliez au moment de prendre votre retraite). Vos réponses seront agrégées avec celles des autres membres actuels et retraités de la Police provinciale et seront uniquement rapportées de cette façon. 

La question suivante concerne la Police provinciale en tant qu'organisation :

  1. Veuillez indiquer dans quelle mesure le mot ou la phrase dans chaque paire ci-dessous décrit votre expérience de la culture au sein de la Police provinciale en tant qu'organisation. Plus la case est proche du mot ou de la phrase sélectionné, plus vous jugez que le mot ou la phrase correspond à la culture.
    LIST DE PAIRES RANDOMISÉES
    Cohésive En silo
    Fondée sur la confiance Fondée sur la suspicion
    Démocratique Hiérarchique
    Transparente Secrète
    Inclusive Discriminatoire
    Impartiale Biaisée
    Respectueuse Offensante
    Diversifiée Tout le monde se ressemble

La question suivante concerne votre bureau ou détachement :

  1. Veuillez indiquer dans quelle mesure le mot ou la phrase dans chaque paire ci-dessous décrit la culture au sein de votre bureau ou détachement? Plus la case est proche du mot sélectionné, plus vous estimez que le mot décrit la culture. [AFFICHER LA LISTE DE PAIRES POUR LA Q11] RANDOMISER LA LISTE DE PAIRES​

La question suivante concerne la Police provinciale en tant qu'organisation :

  1. Dans quelle mesure êtes-vous d'accord ou pas d'accord avec chacun des énoncés suivants pour décrire la Police provinciale en tant qu'organisation?
    RANDOMISER LA LIST
    Vraiment pas d'accord Plutôt en désaccord Neutre Plutôt d'accord Tout à fait d'accord Préfère ne pas répondre
    La confiance règne entre les personnes qui occupent des postes de supervision et ceux qui n'en occupent pas
    L'équipe de gestion crée un environnement où les membres sont libres d'exprimer leur opinion sans craindre des représailles
    Est respectueuse envers les membres de groupes sous-représentés et favorise leur inclusion
    Est respectueuse envers les membres de groupes qui ont des troubles de santé mentale et favorise leur inclusion
    Est respectueuse envers les membres de groupes qui ont des handicaps physiques et favorise leur inclusion
    Applique les processus disciplinaires de la même façon, peu importe le rang, le sexe, la race, etc.
    Utilise des pratiques d'embauche justes et équitables
    Utilise des processus d'avancement justes et équitables

La question suivante se rapporte à votre bureau ou détachement :

  1. Dans quelle mesure êtes-vous d'accord ou pas d'accord avec chacun des énoncés suivants pour décrire votre bureau ou détachement? [AFFICHER LA LISTE POUR LA Q13]
  2. Pendant la dernière année, combien de fois avez-vous vécu personnellement chacune des situations suivantes?

    DÉFINITION DE L'INTIMIDATION QUI S'AFFICHE AU SURVOL DE LA SOURIS : L’intimidation est une forme d’agression caractérisée par un déséquilibre de pouvoir; la personne qui intimide a du pouvoir sur la personne qui se fait intimider. Les différents types d’intimidation peuvent comprendre : Intimidation physique : utilisation de la force ou de la violence physique contre une autre personne; intimidation verbale : utiliser des mots pour attaquer une personne verbalement; intimidation sociale ou relationnelle : essayer de faire mal à une personne en l’excluant, en répandant des rumeurs à son sujet ou en la rejetant; cyberintimidation : utiliser les médias électroniques pour menacer, gêner, intimider ou exclure une personne, ou ternir sa réputation

    DÉFINITION DU HARCÈLEMENT QUI S'AFFICHE AU SURVOL DE LA SOURIS : Harcèlement au travail : Fait pour une personne d'adopter une ligne de conduite caractérisée par des remarques ou des gestes vexatoires contre un employé ou un travailleur dans un lieu de travail lorsqu'elle sait ou devrait raisonnablement savoir que ces remarques ou ces gestes sont importuns.

    DÉFINITION DE LA DISCRIMINATION QUI S'AFFICHE AU SURVOL DE LA SOURIS : Discrimination : toute pratique ou tout comportement, intentionnel ou non, qui a un impact négatif sur un individu ou un groupe sur la base d'un ou plusieurs des motifs de distinction illicites.

    Jamais Rarement (une fois ou deux/année) Parfois (plusiers fois/année) Souvent (tous les mois) Trés souvant (toutes les semaines Constamment Préfère ne pas répondre
    Intimidation au travail
    Harcèlement au travail 
    Harcèlement par les membres du public
    Discrimination au travail
    Discrimination par les membres du public
    Sentiment d'être exclu(e) ou rejeté(e) par les collègues ou supérieurs

[SI LA PERSONNE DONNE TOUTE AUTRE RÉPONSE VALIDE QUE « JAMAIS » À LA Q15, AFFICHER LA QUESTION SUIVANTE]

  1. YVous avez indiqué que vous avez fait l'objet de [INSÉRER LA CATÉGORIE DE RÉPONSE À LA Q15] pendant la dernière année. Avez-vous signalé ce problème à une personne en position d'autorité?
    1. Oui
    2. Non
    3. Je préfère ne pas répondre à cette question

[APRÈS CHAQUE RÉPONSE « NON » À LA Q16 (sic), POSER IMMÉDIATEMENT LA QUESTION SUIVANTE]

  1. Pourriez-vous indiquer pourquoi? (Cochez tout ce qui s'applique)
    1. Crainte de représailles
    2. Crainte que rien ne soit fait
    3. Crainte de ce que les autres pourraient penser s'ils en entendaient parler
    4. Crainte que cela ait des répercussions sur les possibilités d'avancement
    5. Crainte que cela ait une incidence sur ma réputation
    6. Crainte de perdre mon emploi
    7. Le problème a été réglé de façon satisfaisante sans avoir besoin de le signaler
    8. Le problème n'a pas eu d'impact sur moi
    9. Autre (veuillez préciser)                   
    10. Je préfère ne pas répondre à cette question
  1. Pendant la dernière année, combien de fois avez-vous ressenti du stress en raison de chacun des éléments suivants :
    RANDOMISER
    Jamais Rarement Parfois La plupart du temps Constamment Préfère ne pas répondre S.O.
    Charge de travail
    Tâches administratives et paperasserie
    Changements constants dans la législation ou les politiques
    Pénuries de personnel ou pressions sur les ressources
    Formalités administratives
    Manque de formation
    Tâches liées au système judiciaire
  1. Si vous avez fait face à des difficultés de santé mentale et que vous en avez parlé ouvertement dans votre milieu de travail, dans quelle mesure vous êtes-vous senti soutenu(e)?
    RANDOMISER
    Pas du tout soutenu(e) Pas soutenu(e) Quelque peu Très soutenu(e) Complètement soutenu(e) Préfère ne pas répondre S.O.
    Collègues/Superviseurs
    Chefs
Interactions avec la communauté et le public

De nombreux rôles policiers donnent lieu à beaucoup d'interactions avec le public. Les questions suivantes nous aideront à comprendre si ces interactions professionnelles engendrent du stress et quel type d'impact elles peuvent avoir sur vos interactions avec vos amis, votre famille et la communauté lorsque vous ne travaillez pas. Si vous êtes à la retraite, veuillez réfléchir à la façon dont vous avez vécu cela dans votre vie professionnelle et répondre en conséquence.

  1. Pendant la dernière année, à quelle fréquence avez-vous ressenti du stress en raison de chacun des éléments suivants :

    DÉFINITION DU BROUILLAGE DES RÔLES QUI S'AFFICHE AU SURVOL DE LA SOURIS : Pour les besoins du sondage, le brouillage des rôles fait référence à la difficulté d'alterner entre votre rôle au travail (p. ex. en tant qu'agent[e] de police) et votre rôle en dehors du travail (p. ex. en tant que parent, conjoint[e], ami[e]).

    RANDOMISER
    Jamais Rarement Parfois La plupart du temps Constamment Préfère ne pas répondre S.O.
    Nécessité de se présenter « sous son meilleur jour » en public
    Commentaires négatifs des membres du public  
    Représentation négative de la Police provinciale dans les médias
    Brouillage des rôles (rôle joué au travail et rôle joué en dehors du travail)
    Gérer la vie sociale à l'extérieur du travail
    Se lier d'amitié à l'extérieur du travail
    Pressions qu'engendre le travail sur les relations romantiques
    Temps insuffisant pour les amis et la famille
    Manque de compréhension des amis et de la famille envers votre travail
    Répercussions négatives de votre travail sur les amis et la famille
    Isolement de la communauté dans laquelle vous vivez
    Stress dans votre vie personnelle qui n'est pas lié à votre travail
Santé mentale : programmes et soutien

Les questions suivantes nous aideront à comprendre dans quelle mesure les membres actuels ou retraités de la Police provinciale utilisent les programmes et les ressources présentement offerts et l'utilité perçue de ces ressources. Les résultats seront utilisés pour évaluer et éventuellement modifier les ressources offertes ainsi que la façon dont elles sont fournies et dont on y accède, et pour déterminer les nouvelles ressources qui pourraient être nécessaires.

  1. En général, comment préférez-vous accéder aux programmes et aux services dont vous avez besoin?
    1. Je préfère recourir à des programmes et services offerts par la Police provinciale
    2. Je préfère recourir à des programmes offerts à l'externe
    3. Je préfère ne pas répondre à cette question
  2. Connaissez-vous les programmes de soutien suivants qui offrent de l'aide en santé mentale?
    Ne connaît pas Au courant, jamais utilisé Au courant, déjà utilisé Préfère ne pas répondre
    Équipe de gestion du stress en cas d'incident critique et de et de soutien par les pairs (Équipe GSIC-SP)
    Programme de gestion du stress en cas d'incident critique
    Équipe de ressources et de soutien par les pairs (ERSP)
    Responsable de la liaison avec les employés et leurs familles
    Agent de liaison en matière de conditionnement physique et de mieux-être
    Programme d'aide aux employés et à leurs familles (PAEF – fournisseur externe)
    Liste de ressources communautaires en santé mentale
    Clinicien spécialisé dans le traitement des traumatismes
    Aumônerie
    Vérifications du bien‑être
    Avantages sociaux liés aux services psychologiques, administrés par l'APPO
    Programme « Safeguard »

[POUR CHAQUE RESSOURCE POUR LAQUELLE LA PERSONNE A INDIQUÉ « AU COURANT, JAMAIS UTILISÉ » À LA Q22, POSER LA QUESTION SUIVANTE]

  1. Vous avez indiqué que vous êtes au courant de [INSÉRER LA PREMIÈRE RESSOURCE SÉLECTIONNÉE], mais que vous n'avez jamais utilisé cette ressource. Pourriez-vous indiquer pourquoi? (Cochez tout ce qui s'applique)
    1. Je n'en ai pas eu besoin
    2. J'ai préféré gérer les choses moi-même
    3. J'ai consulté un médecin de famille ou un autre clinicien privé
    4. J'ai recouru à ma famille et à mes amis
    5. J'ai recouru à ma foi et à ma spiritualité
    6. Je ne savais pas vers où me tourner pour obtenir de l'information
    7. Je n'ai pas eu le temps
    8. Problèmes d'horaire
    9. L'aide n'était pas facilement accessible
    10. Je n'ai pas confiance dans les ressources disponibles
    11. Je n'ai pas les moyens de payer des frais supplémentaires ou mes assurances ne couvrent pas ces frais (s'il y a lieu)
    12. Je m'inquiétais de ce que les autres penseraient s'ils découvraient ce qui se passait
    13. Inquiétudes relatives à la confidentialité
    14. Je n'étais pas à l'aise d'en parler
    15. La distance à parcourir pour accéder aux services était un obstacle
    16. Autre (veuillez préciser) :
    17. Je préfère ne pas répondre à cette question

[POUR CHAQUE RESSOURCE POUR LAQUELLE LA PERSONNE A INDIQUÉ « AU COURANT, DÉJÀ UTILISÉ » À LA Q22, POSER LA QUESTION SUIVANTE]

  1.  Qu'avez-vous pensé du ou des programme(s) suivants? (Si vous avez utilisé le programme plus d'une fois, veuillez tenir compte de votre expérience la plus récente.)
    Not aware Aware, not used Aware, have used Préfère ne pas répondre
    [AFFICHER LA LISTE « AU COURANT, DÉJÀ UTILISÉ »]
  1. Si vous estimez qu'il y a des lacunes dans les programmes ou les ressources présentement offerts, veuillez nous indiquer quels programmes ou ressources supplémentaires devraient, selon vous, être offerts aux membres actuels ou retraités.

    Je préfère ne pas répondre à cette question

Santé mentale : personnelle

Les questions suivantes nous aideront à comprendre l'impact de votre emploi et de votre milieu de travail sur vous. Les résultats seront utilisés pour cerner les « sources de tension » liées à votre travail ou à votre milieu de travail.

  1. Veuillez indiquer dans quelle mesure le mot ou la phrase dans chaque paire ci-dessous décrit ce que vous ressentez dans votre milieu de travail. Plus la case choisie se rapproche du mot ou de la phrase, plus le mot ou la phrase correspond à ce que vous ressentez.

    RANDOMISER LA LISTE DE PAIRES ET INSÉRER « Je préfère ne pas répondre à cette question » APRÈS CHAQUE PAIRE

    En sécurité Vulnérable
    Calme Anxieux(se)
    Soutenu(e) Pas soutenu(e)
    Habilité(e) Non habilité(e)
    Valorisé(e) Dévalorisé(e)
    Faisant partie de l'équipe Isolé(e)
  1. Pendant la dernière année, combien de fois avez-vous ressenti du stress en raison de chacun des éléments suivants :
    RANDOMISER
    Jamais Rarement Parfois La plupart du temps Constamment Préfère ne pas répondre
    Interactions avec les collègues de travail
    Interactions avec les superviseurs
    Faire mes preuves dans l'organisation
    Les collègues ne me soutiennent pas ou sont critiques lorsque je suis malade ou blessé(e)
    Un incident au travail dont vous avez fait l'objet ou été témoin
    Risque de subir des blessures ou risque à ma sécurité personnelle au travail
    Heures supplémentaires 
    L'impression de devoir offrir son temps libre
    L'impression que des règles différentes s'appliquent à différentes personnes
    Trouver le temps de rester en forme et de manger bien
  1. Over the past year, approximately how many days of work in total have you missed as a result of stress, anxiety, depression or any other symptom related to the work stressors you indicated experiencing in the previous survey questions? Please do not indicate the number of days missed as a result of other, non-work related stressors.
    Enter # of days ___________
    Préfère ne pas répondre
  2. Une partie du mandat du CIE est de formuler des recommandations sur les mesures correctives que pourrait prendre la Police provinciale afin de tenir compte de l'impact des suicides sur les membres de la Police provinciale et la culture organisationnelle. Avez-vous été touché(e) émotionnellement par le suicide d'un membre de la Police provinciale? (Cochez tout ce qui s'applique)
    1. Oui, en raison du suicide d'un proche collègue
    2. Oui, en raison du suicide d'un collègue
    3. Oui, en raison du suicide d'un membre de la communauté de la Police provinciale
    4. Non
    5. Je préfère ne pas répondre à cette question

[SI LA PERSONNE A RÉPONDU OUI À LA Q29] [Poser les questions suivantes pour chaque question à laquelle elle a répondu oui]

  1. Quel a été l'impact émotionnel du [SI « Oui, en raison du suicide d'un proche collègue » : suicide d'un proche collègue; SI « Oui, en raison du suicide d'un collègue » : suicide d'un collègue; SI « Oui, en raison du suicide d'un membre de la communauté de la Police provinciale » : suicide d'un membre de la communauté de la Police provinciale] sur vous? Plus la case choisie se rapproche du mot, plus il correspond à l'impact émotionnel que vous avez ressenti.
    Aucun impact émotionnel Impact émotionnel très élevé

    Je préfère ne pas répondre à cette question

  1. Avez-vous recouru à des ressources pour vous aider à composer avec l'impact émotionnel?
    1. Oui
    2. Non
    3. Je préfère ne pas répondre à cette question

[SI RÉPONDU NON À LA Q30]

  1. Pouvez-vous expliquer pourquoi vous n'avez pas fait appel à des ressources? (Cochez tout ce qui s'applique)
    1. Je n'en ai pas eu besoin
    2. J'ai préféré gérer les choses moi-même
    3. J'ai consulté un médecin de famille ou un autre clinicien privé
    4. J'ai recouru à ma famille et à mes amis
    5. J'ai recouru à ma foi et à ma spiritualité
    6. Je ne savais pas vers où me tourner pour obtenir de l'information
    7. Je n'ai pas eu le temps
    8. Problèmes d'horaire
    9. L'aide n'était pas facilement accessible
    10. Je n'ai pas confiance dans les ressources disponibles
    11. Je n'ai pas les moyens de payer des frais supplémentaires ou mes assurances ne couvrent pas ces frais (s'il y a lieu)
    12. Je m'inquiétais de ce que les autres penseraient s'ils découvraient ce qui se passait
    13. Inquiétudes relatives à la confidentialité
    14. Je n'étais pas à l'aise d'en parler
    15. La distance à parcourir pour accéder aux services était un obstacle
    16. Autre (veuillez préciser)______________                                                                             
    17. Je préfère ne pas répondre à cette question
Commentaires additionnels
  1. Y a-t-il des pistes d'amélioration que vous aimeriez suggérer afin d'améliorer la culture organisationnelle au sein de la Police provinciale :
    1. dans l'ensemble de l'organisation? Si vous préférez ne pas répondre, laissez cette espace en blanc
    2. au sein de votre bureau ou détachement local? Si vous préférez ne pas répondre, laissez cette espace en blanc
  2. À votre avis, quelle est la plus grande force de la culture organisationnelle de la Police provinciale et quelles suggestions aimeriez-vous faire pour renforcer ou cultiver ces éléments positifs au sein de la Police provinciale?
  3. Y a-t-il autre chose dont vous aimeriez nous faire part? Si vous préférez ne pas répondre, laissez cette espace en blanc.

Annexe D : Activités réalisées par le Comité indépendant d’examen

Séances d'information internes 

Équipe de direction des commandements de la Police provinciale de l'Ontario :

  • services internes
  • sécurité de la circulation et soutien opérationnel
  • enquêtes et crime organisé
  • opérations régionales

Équipe de direction des commandements régionaux :

  • Région du Nord-Ouest (Kenora, Ontario)
  • Région de l’Ouest (London, Ontario)
  • Région du Nord-Est (North Bay, Ontario)
  • Région de l'Est (Smiths Falls, Ontario)

Présentations spéciales sur les thèmes suivants :

  • OPP Mental Health Review
  • OPP Suicide Review: A Review of OPP Member Suicide Deaths from 2012 to 2018
  • projets pilotes de l'Équipe mobile d'intervention en cas de crise, y compris : 
    • IMPACT (Integrated Mobile Police and Crisis Team) — Comté de Wellington
    • Strategic Change Member Wellness Project (comtés d'Essex et de Wellington)
    • Partenariat entre la Police provinciale du comté de Lanark et Lanark County Mental Health

Autres séances d'information à l'interne :

  • initiatives relatives à la diversité et à l'inclusion
  • bureau du commissaire 
  • bureau des normes professionnelles
  • académie de la Police provinciale
  • recrutement du personnel policier
  • unité des services pour le mieux-être

Consultations auprès des membres de la Police provinciale et des familles

Sondage confidentiel et anonyme ouvert à tous les membres actuels et retraités de la Police provinciale, du 2 juillet 2019 au 23 juillet 2019.

Addresse de courrier électronique spéciale (inquiries@opp-irp.ca) permettant aux membres de la Police provinciale et au public d'envoyer des questions et des observations du 1er juillet au 31 décembre 2019.

Tables rondes ouvertes aux membres de la Police provinciale dans chaque région géographique :

  • le 25 juin 2019 : Région du Nord-Ouest (Kenora, Ontario)
  • le 12 juillet 2019 : Région du Centre (Orillia, Ontario)
  • le 31 juillet 2019 : Région de l’Ouest (London, Ontario)
  • le 19 août 2019 : Région du Nord-Est (North Bay, Ontario)
  • le 28 août 2019 : Région de l'Est (Smiths Falls, Ontario)

Entrevues avec :

  • les familles de membres de la Police provinciale qui sont décédés par suicide.
  • des membres actuels et d'anciens membres de la Police provinciale, sur une base individuelle.

Autres consultations et activités d'approche auprès de divers intervenants :

  • Association de la Police provinciale de l'Ontario (APPO)
  • Commissioned Officers Association (COA)
  • Civilian Association of Managers and Specialists (CAMS)
  • Collège de police de l'Ontario
  • Service de police de Toronto — People & Culture Unit
  • chefs de police et services de police des Premières nations
  • Ontario Association of Police Services Boards (OAPSB)
  • Ombudsman de l'Ontario, Paul Dubé
  • André Marin, ancien ombudsman de l'Ontario
  • chefs de file des soins de santé à Windsor, en Ontario, provenant d'un groupe représentatif de leaders des milieux infirmiers, du travail social, de la santé mentale communautaire, médical, de la sécurité, de la psychiatrie, de la santé mentale des patients hospitalisés, des services d'urgence (SMU), de la santé et sécurité et de la violence au travail

Annexe E — Bibliographie

Campeau, Holly (2019). Institutional myths and generational boundaries: cultural inertia in the police organization, Policing and Society 29(1), p. 69 à 84. <https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/10439463.2017.1371718>

Carleton, R. N., Korol, S., et coll. (2018). A longitudinal assessment of the road to mental readiness training among municipal police. Cognitive Behaviour Therapy, 47(6), p. 508 à 528. <https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/16506073.2018.1475504>

Centre de toxicomanie et de santé mentale (2018). Police Mental Health: A Discussion Paper. Toronto, Ontario. <https://www.camh.ca/-/media/files/pdfs---public-policy-submissions/police-mental-health-discussion-paper-oct2018-pdf.pdf>

C. Shann, A. Chester, A. Martin, S. Ruddock (2019). Effectiveness and Application of an Online Leadership Intervention to Promote Mental Health and Reduce Depression-Related Stigma in Organizations, Journal of Occupational Health Psychology 2019, Vol. 24, p. 22

Dewa, C., Chau, N. et coll. (2010). Examining the Comparative Incidence and Costs of Physical and Mental Health-Related Disabilities in an Employed Population. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 52(7), p. 758 à 762. <https://insights.ovid.com/crossref?an=00043764-201007000-00014>

Dewa, C. S., Trojanowski, L, et coll. (2016). Employer best practice guidelines for the return to work of workers on mental disorder-related disability leave: a systematic review. Revue canadienne de psychiatrie, 61(3), p. 176 à 185. <https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0706743716632515>

Forbes, D., Pedlar, D., et coll. (2019). Treatment of military-related post-traumatic stress disorder: challenges, innovations, and the way forward. International Review of Psychiatry, mai 2019, p. 95 à 110. <https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09540261.2019.1595545

Hatala, A. (2012). The Status of the “Biopsychosocial” Model in Health Psychology: Towards an Integrated Approach and a Critique of Cultural Conceptions. Open Journal of Medical Psychology, 2012, 1, p. 51 à 62 <https://www.scirp.org/pdf/OJMP20120400001_23065291.pdf>

Huppert, F. (2009). Psychological well-being: evidence regarding its causes and consequences. Applied Psychology: Health and Well-Being, 1(2), p. 137 à 164. <https://www.researchgate.net/publication/227739103_Psychological_Well-Being_Evidence_Regarding_Its_Causes_and_Consequences>

Iacobucci, F. (2014). Police Encounters with People in Crisis: An Independent Review Conducted by the Honourable Frank Iacobucci for Chief of Police William Blair, Toronto Police Service. Toronto, Ontario.  <https://www.torontopolice.on.ca/publications/files/reports/police_encounters_with_people_in_crisis_2014.pdf>

Los Angeles Police Department (2018). KNOW Suicide: The Los Angeles Police Department’s Suicide Prevention Campaign. Los Angeles, Californie. <https://www.theiacp.org/sites/default/files/2018-08/LAPD%20KNOW%20Suicde.pdf>

Marin, André (2012). Dans le feu de l'action : Enquête visant à déterminer comment la Police provinciale de l’Ontario et le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels ont géré les blessures de stress opérationnel chez les policiers. Toronto, Ontario. <https://www.ombudsman.on.ca/ressources/rapports-et-resumes-des-cas/enquetes/2012/dans-le-feu-de-l-action>

McCreary, D. R. & Thompson, M. M. (2004). The development of a reliable and valid measure of stressors in policing. Defence Research and Development Toronto (Canada). <https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a639057.pdf>

Commission de la santé mentale du Canada (2014). En route vers la préparation mentale (RVPM) : Combattre la stigmatisation et accroître la résilience dans les forces policières. Ottawa, Ontario. <https://www.mentalhealthcommission.ca/Francais/media/3480>

Mishara, B. L. & Martin, N. (2012). Effects of a comprehensive police suicide prevention program. Crisis, 33(3), p. 162 à 168. <https://econtent.hogrefe.com/doi/10.1027/0227-5910/a000125>

Occupational Health and Safety Agency for Healthcare in BC (2010). Best Practices for Return-to-Work/ Stay-at-Work Interventions for Workers with Mental Health Conditions: Rapport final. Vancouver, Colombie‑Britannique. <https://www.ccohs.ca/products/webinars/best_practices_rtw.pdf

Bureau du coroner en chef (2019). Demeurer visible, demeurer en contact, pour la vie : Rapport du comité d’experts sur les décès par suicide des agents de police. Toronto, Ontario. <https://www.mcscs.jus.gov.on.ca/french/Enqu%C3%AAtesurlesd%C3%A9c%C3%A8s/BureauduCoronerenchef/Publicationsetrapports/Demeurervisible_fr.html>

Police provinciale de l'Ontario (2015). Stratégie de santé mentale de la Police provinciale : notre personnel et nos collectivités. <http://www.opp.ca/tms/entrydata.php?fnc=3&_id=56b7a16d8f94ac0d5c28d17d>

Police provinciale de l'Ontario (juin 2019). Mental Health Review: Members’ Report.

Police provinciale de l'Ontario (17 mai 2019). OPP Suicide Review: Final Report, A review of OPP Member Suicide Deaths from 2012 to 2018.

Police Executive Research Forum (2019). An Occupational Risk: What Every Police Agency Should do to Prevent Suicide Among its Officers. Washington. D.C. <https://www.policeforum.org/assets/PreventOfficerSuicide.pdf>

Sécurité publique Canada (2019). Soutenir le personnel de la sécurité publique du Canada : Plan d’action sur les blessures de stress post-traumatique Ottawa, Ontario. <https://www.securitepublique.gc.ca/cnt/rsrcs/pblctns/2019-ctn-pln-ptsi/index-fr.aspx>

Purba, A. & Demou, E. (2019). The relationship between organisational stressors and mental wellbeing within police officers: a systematic review. BMC Public Health, 19, 1286. <https://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12889-019-7609-0

R.A. Malatest & Associates Ltd. (novembre 2019). Survey of OPP Workplace Culture: Final Report. Toronto, Ontario.

Gendarmerie royale du Canada (2015-2017). Gestion du processus de déontologie de la GRC : rapports annuels Ottawa, Ontario. <http://www.rcmp-grc.gc.ca/fr/rapport-annuel-gestion-du-processus-disciplinaire-grc>   

Toronto Police Service (2017). Toronto Police Service People Plan 2017 – 2019. Toronto, Ontario. <https://www.torontopolice.on.ca/TheWayForward/files/people-plan-2017-2019.pdf>

Toronto Police Service (2018). Toronto Police Service Organizational Culture Assessment 2018. Toronto, Ontario. <https://www.torontopolice.on.ca/TheWayForward/files/organizational-culture-assessment-report.pdf>

Toronto Police Service (2019). Toronto Police Service Mental Health and Addictions Strategy 2019. Toronto, Ontario. <https://www.torontopolice.on.ca/publications/files/reports/mha_strategy_2019.pdf>

University of Regina (2016). Peer Support and Crisis-Focused Psychological Intervention Programs in Canadian First Responders: Blue Paper. Regina, Saskatchewan. <https://www.justiceandsafety.ca/rsu_docs/blue_paper_full_web_final_production_aug_16_2016.pdf>

Victoria Police (2016). Victoria Police Mental Health Review: An Independent Review into the Mental Health and Wellbeing of Victoria Police Employees. Victoria, Australia. <https://www.police.vic.gov.au/mental-health-strategy#victoria-police-mental-health-review>

Notes finale

[1] Vous trouverez les décrets constituant le Comité au <https://www.ontario.ca/fr/decrets/decret-6432019> et au <https://www.ontario.ca/fr/decrets/decret-6442019>. Pour de plus amples renseignements sur le Comité, consultez le <https://www.ontario.ca/fr/page/examen-independant-de-la-culture-organisa....

[2] R.A. Malatest & Associates Ltd. (novembre 2019) Sondage sur la culture organisationnelle de la Police provinciale : Rapport final. Toronto, Ontario [ci-après « le Sondage »].

[3] Police provinciale de l'Ontario (juin 2019). Mental Health Review: Members’ Report [ci-après « Mental Health Review »].

[4] Police provinciale de l'Ontario (17 mai 2019). OPP Suicide Review: Final Report, A review of OPP Member Suicide Deaths from 2012 to 2018 [ci-après « OPP Suicide Review »].

[5] Bureau du coroner en chef (2019). Demeurer visible, demeurer en contact, pour la vie : Rapport du comité d’experts sur les décès par suicide des agents de police. Toronto, Ontario [ci-après « Rapport du comité d’experts du coroner en chef »].

[6] Site Web de la Police provinciale de l'Ontario, www.opp.ca. [ci-après « site Web de la Police provinciale »]

[7] Site Web de la Police provinciale.

[8] Site Web de la Police provinciale.

[9] À titre d'exemple, voir Victoria Police (2016). Victoria Police Mental Health Review: An Independent Review into the Mental Health and Wellbeing of Victoria Police Employees. Victoria, Australie, mai 2016 <https://www.police.vic.gov.au/mental-health-strategy#victoria-police-men... [ci-après « Victoria AU Review »]; Nix, C. Police Suicide : Answers are elusive. New York Times, 15 septembre 1986

[10] Marin, André (2012). Dans le feu de l'action : Enquête visant à déterminer comment la Police provinciale de l’Ontario et le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels ont géré les blessures de stress opérationnel chez les policiers. Toronto, Ontario. https://www.ombudsman.on.ca/ressources/rapports-et-resumes-des-cas/enquetes/2012/dans-le-feu-de-l-action.

[11] Sondage, p. 11.

[12] Sondage, p. 10.

[13] Sondage, p. 11.

[14] Sondage, p. 11.

[15] Sondage, p. 12.

[16] Sondage, p. 10.

[17] Sondage, p. 11.

[18] Sondage, p. 12.

[19] Site Web de la Police provinciale.

[20] Campeau, Holly (2019) Institutional myths and generational boundaries: cultural inertia in the police organization, Policing and Society 29(1), p. 69 à 84, p. 71, <https://www.tandfonline.com/doi/full/10 .1080/10439463.2017.1371718>  [ci-après «  Campeau »].

[21] Victoria AU Review, p. 34.

[22] C. Shann, A. Chester, A. Martin, S. Ruddock (2019) Effectiveness and Application of an Online Leadership Intervention to Promote Mental Health and Reduce Depression-Related Stigma in Organizations, Journal of Occupational Health Psychology 2019, Vol. 24, p. 22

[23] À titre d'exemple, voir Campeau, p. 81, et le Police Executive Research Forum (2019). An Occupational Risk: What Every Police Agency Should Do to Prevent Suicide Among its Officers. Washington D.C., Recommended Action 4, p. 37, [ci-après « Rapport du PERF »].

[24] Hatala, A. (2012). The Status of the “Biopsychosocial” Model in Health Psychology: Towards an Integrated Approach and a Critique of Cultural Conceptions. Open Journal of Medical Psychology, 2012, 1, p. 51 à 62 <https://www.scirp.org/pdf/OJMP20120400001_23065291.pdf>

[25] À titre d'exemple, voir l'Organisation mondiale de la Santé auhttps://www.who.int/fr/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-streng... et Huppert, F. (2009). Psychological well-being: evidence regarding its causes and consequences. Applied Psychology: Health and Well-Being, 1(2), p. 137 à 164. <https://www.researchgate.net/publication/227739103_Psychological_ Well-Being_Evidence_Regarding_Its_Causes_and_Consequences>.

[26] Sondage, p. 13.

[27] À titre d'exemple, voir Police Encounters with People in Crisis, An Independent Review conducted by Hon Frank Iacobucci for Chief of Police William Blair, Toronto Police Service, juillet 2014, recommendation 14 (d).

[28] Mental Health Review, p. 52.

[29] Sondage, p. 13.

[30] Victoria AU Review, p. 34.

[31] Victoria AU Review, p. 38.

[32] Mental Health Review, p. 49 à 51.

[33] OPP Suicide Review, recommandation 20, p. 50.

[34] Le Comité remercie la Commission des services policiers de Pembroke pour les observations qu'elle a fournies le 5 septembre 2019.

[35] OPP Suicide Review, p. 42 du CACP 2018 PTSF Fact Sheet.

[36] À titre d'exemple, voir la politique en matière d'emploi de la fonction publique de l'Ontario (en anglais seulement).

[37] Mental Health Review, p. 27.

[38] OPP Suicide Review, recommandation 19, p. 50.

[39] OPP Suicide Review, p. 32.

[40] Dewa, C., Chau, N. et coll. (2010). Examining the Comparative Incidence and Costs of Physical and Mental Health-Related Disabilities in an Employed Population. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 52(7), p. 758 à 762 <https://insights.ovid.com/ crossref?an=00043764-201007000-00014> [ci-après « Dewa »].

[41] Commission de la santé mentale du Canada (2014). En route vers la préparation mentale (RVPM) : Combattre
 la stigmatisation et accroître la résilience dans les forces policières. Ottawa, Ontario. <https://www.mentalhealthcommission.ca/Francais/media/3480>.

[42] OPP Suicide Review, recommandation 7, p. 49.

[44] Mental Health Review, p. 46.

[45] Par exemple, voir le Rapport du comité d’experts du coroner en chef.

[46] Mental Health Review, p. 46.

[47] À titre d'exemple, voir l'OPP Suicide Review, recommandation 12, p. 49.

[48] Victoria AU Review, p. 58.

[49] Sondage, p. 23.

[50] OPP Suicide Review, recommandation 13, p. 50.

[51] Mental Health Review, p. 13.

[52] Mental Health Review, p. 48.

[53] OPP Suicide Review, recommandation 4, p. 48.

[55] OPP Suicide Review, recommandation 5, p. 48.

[56] Mental Health Review, p. 17 et l'OPP Suicide Review, p. 40.

[57] Sondage, p. 13.

[58] Mental Health Review, p. 24.

[59] OPP Suicide Review, recommandation 21, p. 51.

[60] Mental Health Review, p. 36.

[61] Rapport du comité d’experts du coroner en chef, p. 8.

[62] Mental Health Review, p. 36.

[63] Mental Health Review, p. 36 à 40, et l'OPP Suicide Review, p. 38 et 39.

[64] Rapport du comité d’experts du coroner en chef, p. 15.

[65] Mental Health Review, p. 38.

[66] Mental Health Review, p. 38.

[67] OPP Suicide Review, recommandation 18, p. 50 et recommandation 5 du PERF, p. 38.

[68] Sondage, p. 12.

[69] OPP Suicide Review, recommandation 14, p. 50.

[70] OPP Suicide Review, recommandation 14, p. 50 et recommandation 10 du PERF, p. 52.

[71] OPP Suicide Review, recommandation 15, p. 50 et recommandation 9 du PERF, p. 51.

[72] OPP Suicide Review, recommandation 16, p. 50.

[73] Sondage, p. 11.

[74] Voir également les constatations du Mental Health Review et de l'OPP Suicide Review.

[75] Voir Dewa.

[76] Sondage, p. 10.

[77] À titre d'exemple, voir le Mental Health Review, p. 8.

[78] Sondage, p. 23.

[79] Les chiffres sur les « jours de travail manqués » en raison du stress ou de tout autre facteur ont été estimés et déclarés par les répondants au sondage. Ces chiffres n'ont pas été comparés aux données sur l'effectif ou de la base de données de suivi des présences de la Police provinciale. Ces chiffres peuvent comprendre des journées de congé prises par un membre sans qu'elles aient été déclarées comme des journées de maladie, des jours de vacances ou d'autres jours de congé.

[80] L'absentéisme se fonde sur les estimations déclarées par les répondants eux-mêmes. Bien qu'on ait demandé aux répondants de déclarer le nombre de jours de travail manqués en raison de facteurs de stress liés au travail, il est possible que les répondants aient compté les jours de travail manqués pour des vacances ou dans le cadre de crédits de régime de maladie à court terme, etc.